Nyheter for deg som jobber i helsevesenet

 
  • DM Pharma
  • Abonnere
  • Annonsere
  • Kontakt oss
  • Nyhetsbrev
  • RSS
  • Facebook
  • Twitter
  • Ledig jobb
  • Logg inn

Industrisamarbeid, forskning og innovasjon – hva nå?

Skal vi lykkes med regjeringens hårete mål om å gjøre helsenæringen til vårt nye gull, bør et første steg være at de store toneangivende institusjonene som forvalter infrastruktur og huser de skarpe hodene, leder an i utviklingen.

Publisert: 2021-11-08 — 16.01

Peder Heyerdahl Utne

Kronikk: Peder Heyerdahl Utne, prosjektleder for NorTrials, Virksomhetsområde Forskningsstøtte, Oslo sykehusservice ved Oslo universitetssykehus (OUS)

GJENNOM Hurdals-plattformen har vår nye regjering satt helsenæringen på dagsordenen – og budskapet har blitt tatt godt imot av industrien, akademia og helsesektoren. Duarte Marchand, leder av Tekadas kommersielle virksomhet i Norge og Norden, skriver i bloggen på Dagens Medisin 15. oktober at «store muligheter ligger foran de nye regjeringspartiene om de tør gripe sjansen».

I bloggen er det også en lenke til Legemiddelindustrien (LMI) på nett, der Karita Bekkemellem lovpriser regjeringens ønske om å gjøre helsenæringen til et nasjonalt satsingsområde.

HVA NÅ? Ap/Sp-regjeringen går på ingen måte tomhendt inn i dette satsingsområdet. Med seg har de blant annet Helsenæringsmeldingen fra 2019 og Nasjonal handlingsplan for klinisk forskning, der ett av innsatsområdene er Norsk helsetjeneste og næringsliv i partnerskap. Parallelt med dette har vi over flere år sett en utvikling der det offentlige virkemiddelapparat har dreid sine programmer og utlysninger inn mot mer samarbeid mellom industri innen forskning og innovasjon.

Hvordan akademia og helsesektoren velger å innrette seg fremover med tanke på de forventninger som nå er skapt, vil etter min vurdering være av stor betydning for om vi lykkes. Her kommer noen refleksjoner – sett fra et forskerstøtteperspektiv.

Hvordan akademia og helsesektoren velger å innrette seg fremover med tanke på de forventningene som nå er skapt, er etter min vurdering av stor betydning for om vi lykkes

HANDLINGSROMMET. Det er ikke til å skjule at økonomi, regelstyring og omdømme mer og mer har blitt de førende elementer i ledelse av offentlig virksomhet. Innen områdene forskning og innovasjon setter alle tre elementene klare preg på institusjonene og de ansattes handlingsrom.

Der økonomi og budsjett ofte er en gitt størrelse som alle i en organisasjon må forholde seg til gjennom tøffe prioriteringer, opplever jeg at regelstyring og omdømme ofte påvirkes av hvordan ledere og deres staber på ulike nivåer velger å forstå og utøve sin rolle. Det handlingsrommet institusjonene har, er derfor i stor grad vel så mye en funksjon av intern kultur og de føringene – og begrensningene – de legger på seg selv og sine ansatte gjennom intern styring.

Uten et bevisst forhold til hva regelstyring og omdømme gjør med en organisasjon, er det en åpenbar fare for at en institusjons modum operandi går i retning av «å gjøre ting riktig» – uten samtidig å se på handlingsrom og muligheten for også å «gjøre de riktige tingene».

MANØVRERINGEN. For helsenæringen der forskning, innovasjon og industrisamarbeid er helt avgjørende bestanddeler, blir det viktig at institusjonen og dens ledere evner og viljer å manøvrere i dette landskapet. I et debattinnlegg i Dagens Medisin 15. oktober 2021, under tittelen «Helsesektoren trenger frirom til innovasjon», skriver Kristin Lie Romm og Trine Lagerberg blant annet om behovet for «annerledes tenking» – og hvordan innovasjonsprosessen utfordres av institusjonenes iboende «risikoaversjon».

For å unngå at satsingen på helsenæring og industrisamarbeid ender opp som ren «festtale», bør institusjonene og dens styringsstrukturer kalibreres, og på enkelte områder re-tenkes. Faste inngrodde styringsstrukturer og rigide hierarkiske beslutningsprosesser der det strategiske nivå mer eller mindre er frikoblet den operative virksomhet, blir på mange måter antidot for å møte de forventninger som nå er skapt.

KULTUR OG TILRETTELEGGING. I likhet med Lie Romm og Lagerberg mener også jeg at kultur for forskning, innovasjon og industrisamarbeid må innarbeides gjennom tilrettelegging fra ledelsen, og slik at dette gjennomsyrer hele virksomheten på alle nivå. Hvorvidt ledere innen akademia og helsesektoren oppfatter seg selv som tilretteleggere, vil variere. Organisasjonsteoretikeren Henry Mintzberg skrev allerede på 1980 tallet i boken «Structures in five» om hvordan opplevd behov for styring og kontroll i øverste ledelse påvirker en organisasjons innovative evner.

Forskning, innovasjon og derav mer industrisamarbeid utfordrer etter min vurdering dagens lederrolle mer enn vi kanskje forstår og ønsker. Det kreves investeringer for å utvikle fremtidens helsetjeneste, men vel så viktig, så kreves det ledere og ledelsesstrukturer som er villig til å ta rollen som tilrettelegger på alvor. Dette vil kreve at man gir rom for nytenkning og at ledelsen samtidig er villig til å gi «avkall» på noe av kontrollbehovet som er kommet gjennom den regel- og omdømmestyrte tilnærming.

FORSKER OG INNOVATØR. Hva så med våre forskere og innovatører? Det er åpenbart at økt handlingsrom og innflytelse på eget arbeid gjennom mer tilrettelegging og tillitsbasert ledelse vil kreve at forsker også er sitt ansvar bevisst. Forsker og innovatører har et selvstendig ansvar for å sikre at deres forskning og innovasjonsarbeid planlegges og gjennomføres på en etisk og juridisk forsvarlig måte iht lover og regler. Å tilegne seg kunnskap om det rammeverk som gjelder, er derfor viktig at forskerne tar på alvor.

Samtidig bør rammeverket som forskerne og innovatørene må forholde til være avstemt slik at samfunnsoppdraget om mer innovasjon og industrisamarbeid faktisk lar seg realisere – kart og terreng må med andre ord kalibreres. Noe som igjen peker i retning av nytekning rundt styrings- og beslutningsstrukturer det det strategiske nivå kobles tettere til den operative virksomhet. 

«BOTTOM UP». Ideen bak et forsknings- eller et innovasjonsprosjekt kommer sjelden eller aldri gjennom lederlinjen. Dette er noe som etableres i og rundt et eller flere fagmiljø. På tilsvarende måte initieres prosjekter i samarbeid med industrien som en «bottom up»-prosess.

Hvorvidt forsknings- og innovasjonsprosjekter lar seg gjennomføre, foruten handlingsrommet angitt over, vil først og fremst avhenge av forskerne selv. Forskers opplevd eierskap til egne prosjekter er i mange sammenhenger en forutsetning for suksess. I den kronglete veien fra en ide til et resultat, løses problemer i prosjektene underveis og ofte mer på tross av – enn på grunn av – de etablerte strukturer og rammebetingelser. Drivkraften ligger etter min vurdering nettopp til det følte personlige eierskap, og med et dertil hørende løsningsorientert fokus.

Jeg har oppgjennom årene vært involvert i flere komplekse prosjekter med og uten industrisamarbeid der forskerne har lyktes – selv med en opplevelse av å være motarbeidet av «systemet» underveis.

UT MED ETATSSTYRINGEN! Skal vi lykkes med regjeringens hårete mål om å gjøre helsenæringen til vårt nye gull, bør et første steg være at de store toneangivende institusjoner som forvalter infrastruktur og huser de skarpe hodene, leder an i utviklingen. «Frirommet» som Lie Romm og Lagerberg etterlyses må designes inn i institusjonenes strukturer – og med ledere som forstår forskningens og innovasjonens behov og dynamikk og den sentrale rolle akademia og helsesektoren har i utvikling av helsenæring i Norge.

Tiden med «etatsstyring» – basert på styring og kontroll – bør dermed fases sakte men sikkert ut.

Ingen oppgitte interessekonflikter

 

Nyhetsbrev
Følg med på siste nytt fra Dagens Medisin ved å abonnere på vårt gratis nyhetsbrev og følge oss i sosiale medier.
Del:

Kommentarer

OBS! Du må logge inn for å kommentere

Bli medlem

Nyheter fra startsiden

Nyhetsbrev

Vil du abonnere på vårt nyhetsbrev?

Klikk her!