Nyheter for deg som jobber i helsevesenet

 
  • DM Pharma
  • Annonsere
  • Kontakt oss
  • Nyhetsbrev
  • RSS
  • Facebook
  • Twitter
  • Ledig jobb
  • Logg inn

Skinnprosesser svekker tillit

Tilliten i sykehusene settes stadig på strekk når det gjelder involvering av tillitsvalgte i nye prosjekter og prosesser i helsevesenet. Vi må ha større åpenhet om hvorfor det så ofte går feil.

Annons:
Anne-Karin Rime

JOBBHELSE-KOMMENTAREN: Anne-Karin Rime, anestesilege og leder av Overlegeforeningen (OF)

DET KOKER I nord, melder pressen i sin dekning av valgkampen. Granavolden-plattformen fra januar, som er grunnlaget for dagens firepartiregjering, gikk inn for at Finnmarksykehuset skulle slås sammen med Universitetssykehuset i Nord-Norge (UNN). Dette kom like overraskende på så vel ledere som ansatte i de to helseforetakene. Så dementerte helseminister Bent Høie (H) dette og sa at forslaget selvfølgelig først skulle utredes. Det er satt ned arbeidsgrupper som skal utrede ulike konsekvenser av en eventuell sammenslåing, og dette arbeidet er godt i gang.

Deretter kommer Venstres helsepolitiker Carl Erik Grimstad og erklærer i Dagens Medisin at: «Det var vårt forslag og vårt gjennomslag. Det skal gjennomføres».

Uansett hva utredningen viser, så skal sykehusene slås sammen, fordi Venstre har fått gjennomslag for det i de politiske forhandlingene?

INGEN KONSEKVENSER? Hva i all verden er en utredning god for – da? Den koster millioner av kroner og gjør at leger, sykepleiere og ledere bruker verdifull tid på arbeid som uansett ikke får noen konsekvenser. Er dette pasientenes helsetjeneste? Og er dette måten utredninger og prosesser foregår på i helsevesenet?

Hvis det er sånn som noen sier; at dette allerede er bestemt, er det meningsløst å bruke noen av våre beste folk på dette. Dessverre er det slik at uttalelsen til Grimstad bare bekrefter det som mange tillitsvalgte opplever – og gir tilbakemeldinger om: Først bestemmer toppledelsen seg, og så starter man en utredning fordi man må, men den får få eller ingen konsekvenser. Fordi det er allerede bestemt.

Les også: Advarsel fra sykehusdirektørene i nord

SAMFUNNSANSVARET. Den norske samfunnsmodellen bygger på et trepartssamarbeid – regjeringen, arbeidsgivere og arbeidstakere – og baseres i stor grad på at de tre partene er samarbeidsvillige og har gjensidig respekt for hverandre. Trepartssamarbeidet har bidratt til at vi i Norge over lang tid har hatt en relativt stabil økonomisk situasjon, få konflikter og at partene tar et felles samfunnsansvar.

Modellen bygger på en forståelse om at arbeidsgivere og arbeidstakere kan ha ulike interesser. Lov- og avtaleverket i Norge er ment å regulere disse interessemotsetningene. Samarbeidet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker er kjernen i den norske modellen og i norsk ledelse.

FORANKRING. At partene i virksomheten «må» jobbe sammen og at tillitsmannsapparatet sikrer forankring hos medarbeiderne, gir bedre beslutninger samtidig som det gir ledelsen i virksomheten en trygghet i gjennomføringen av avgjørelser. De ansatte er allerede med på laget, deres synspunkter skal ha blitt hørt – og de skal være informert om hva som skjer.

“Myndighetene må ikke bestemme seg for en løsning og så utføre en skinnprosess av en utredning. Det svekker tilliten vi alle er avhengige av for å få til gode resultater”

Offentlig sektor må hele tiden være åpen for videreutvikling og forbedringer. Skal slike prosesser lykkes, må de ansatte være aktive deltakere og ha reell medbestemmelse. En av fagforeningenes styrker er at de ansatte har en kanal for å forme og fremme sine synspunkter. Dermed kommer også eventuelle interessemotsetninger tydeligere frem.

Hvorfor kan det virke som det knirker så mye i denne modellen, som betegnes som en suksess?

HVORFOR GÅR DET GALT? Tidligere Innovasjon Norge-direktør Anita Krohn Traaseth reflekterer i en kronikk i Aftenposten 18. mai i år over den norske modellen og dens suksess. Imidlertid er hun bekymret over at flere er uorganisert og usikker på hvor veien går videre. Ikke minst peker hun også på ansvaret de tillitsvalgte har, og viktigheten av å ha en god dialog med reel påvirkning.

Traaseths erfaring er at klokskap og dumskap er relativt likt fordelt blant ledere og tillitsvalgte. Hun hun skriver rett ut at hun som tidligere leder av Innovasjon Norge aldri hadde klart å lede fem år med omstilling uten et nært og godt samarbeid med en kritisk masse av tillitsvalgte.

Omstillingsevnen vår i offentlig sektor fremover er avhengig av dette samarbeidet: Derfor må vi ha større åpenhet om hvorfor det så ofte går feil.

Så hvor kan vi finne svaret på hvorfor det så ofte går feil når man hele tiden snakker om at trepartssamarbeidet er en suksess? Hvorfor føler ansatte og tillitsvalgte at de stadig har mindre innflytelse når omorganiseringer og omstillinger skal gjennomføres?

PARTNERNES TILLIT. Helsestatsråden sa i sykehustalen at foretakene og kommunen måtte seg på seg selv som partnere – og ikke parter. Det samme gjelder i trepartssamarbeidet. Vi er tre partnere som har et felles ansvar for å skape en god helsetjeneste – og dette gjør vi best sammen.

Vi må sammen stå bak kunnskapsbaserte utredninger om helsetjenesten både når det gjelder ledelse, behandling og sykehusbygging.

Myndighetene må ikke bestemme seg for en løsning og så utføre en skinnprosess av en utredning. Det svekker tilliten vi alle er avhengige av for å få til gode resultater.

Kronikk og debatt, Dagens Medisin 15/2019

 

Kommentarer

Nyheter fra startsiden

Nyhetsbrev

Vil du abonnere på vårt nyhetsbrev?

Klikk her!