Hvordan raskt kjøre en spesialisthelsetjeneste i grøften

19.04.2016 publiserte akuttlegen Thomas Paine en kronikk på nettstedet KevinMD.com. How to destroy a great ER: A step by step guide.

I kronikken lister Paine opp 8 punkter som han mener er avgjørende dersom en leder har som mål å ødelegge et velfungerende akuttmottak. Frustrasjonen hans er lett å kjenne seg igjen i, selv 9 år etter, og i et helt annet helsesystem.

Finnmarkssykehusets direktør Ole Hope er en selverklært klar og tydelig leder, med doktorgrad i strategisk ledelse og endring, og mellomlederes rolle. Lederkarrieren til Hope er gjennomgående preget av konflikter med ansatte og varierende støtte fra styrene. Han er ansatt av Finnmarkssykehuset for å rydde opp i en økonomi med slagside, en oppgave han helhjertet har gått inn for å utføre.

Må lytte til helsepersonell

Presidenten i legeforeningen, Anne Karin Rime har utfordret Hope på hvordan han skal lykkes med dette oppryddingsarbeidet uten å ha med seg «garderoben». Helseminister Vestre sa i sin sykehustale «Vi må finne gode lokale løsninger. Vi må lytte til helsepersonell, og forstå deres hverdag.»

Direktør Hope har gjentatte ganger understreket at det foreligger et tett samarbeid med tillitsvalgte. Det er ingen overdrivelse at legeforeningens tillitsvalgte i Finnmarkssykehuset ikke kjenner seg igjen i dette.

Vi blir gjentatte ganger fortalt at i et helseforetak er det styret med styreleder og direktørens plikt- og ansvar å ta avgjørelser. En del av disse avgjørelsene kan innebærer knallharde prioriteringer. Jeg sier meg enig i dette, men vil samtidig gjøre oppmerksom på at disse avgjørelsene også må være forsvarlige, og tas på et opplyst grunnlag. Jussprofessor Anne Kjersti Befring har poengtert at i henhold til loven er Hope som direktør i Finnmarkssykehuset pålagt å undersøke konsekvenser av sine lederbeslutninger, blant annet ved å innhente råd fra fagmiljøene. Når Finnmarskssykehusets ledelse konsekvent velger å ignorere innspill fra egne fagfolk, og i stedet prioriterer konsulenter utenifra er dette ikke akkurat en tillitserklæring til egne ansatte.

Situasjonen i Finnmarkssykehuset preges nå av usikkerhet blant fagfolk om hvordan arbeidshverdagen deres vil være i framtiden. Det hersker stor bekymring for hvilket spesialisthelsetjenestetilbud, og ikke minst hvilken beredskap, Finnmark vil sitte igjen med etter at helseforetakets budsjetter er forsøkt bragt i balanse. Jeg skriver her «forsøkt», for jeg har liten tro på at dette vil komme i balanse med de tiltak som er iverksatt. Noen av de ørsmå positive tendensene vi har sett i det siste skyldes mindre vikarbruk siden man har fått egne faste ansatte. Egne faste ansatte er et resultat av langsiktig arbeid gjort lenge før Hope tok over roret som direktør i Finnmarkssykehuset. Den nye strategien tar derimot ikke vare på egne fagfolk. Finnmarkssykehuset må derfor ta høyde for økende utgifter igjen hvis fagfolkene begynner å velge seg bort.

Ukritisk dekning

Nyhetsavisen og fagbladet for helsepersonell og andre ansatte innen helsesektoren, Dagens Medisin, har gitt direktør Hope rikelig spalteplass, men i liten grad stilt kritiske spørsmål ved Hopes måte å håndtere utfordringene i Finnmarkssykehuset. Tvert om. Ansvarlig redaktør, Martin Gray slo desember i fjor fast at «Finnmarkssykehuset kan løse noen av spesialisthelsetjenestens utfordringer»! Min respons til dette er nei! Det er ikke slik man leder en personellintensiv høykompetansevirksomhet. Da går det galt. Avslutningsvis vil jeg presentere en norsk variant av akuttlege Paines råd til ledere som vil kjøre sin helseinstitusjon i grøften. Det er ment humoristisk, men samtidig med en alvorlig undertone. Hope er i ferd med å komme i mål med sin liste, men hvis du som leser dette er en helseleder et annet sted i landet kan det være du fortsatt har noe å lære.

1. Ignorer og undervurder klinisk kompetanse.

2. Ikke spør klinisk personell hva de trenger for å gjøre jobben sin, fortell dem hva de får.

3. Når kliniske avdelinger viser tegn til å slite med å klare å utføre alle oppgavene sine, vis handlekraft ved å gjøre tiltak som å opprette flere stillinger i administrasjonen.

4. Avslå enhver forespørsel fra klinisk personell med å henvise til behov for å spare penger.

5. Ingen kjenner de unike problemene og utfordringene ved dine kliniske avdelinger bedre enn eksterne konsulenter.

6. Sørg for at klinikerne til enhver tid er klar over at de ikke er i en forhandlingsposisjon.

7. Ta utgangspunkt i at man uten videre kan sammenligne enhver avdeling andre steder. For eksempel uavhengig av størrelse, populasjon, avstander og klimatiske forhold.

8. Sørg for å etablere et miljø hvor klinikerne umulig kan lykkes- for så å gi dem skylden for det.

Naturligvis må man tilstrebe å fylle flest mulige av overnevnte punkter. Kun et par, tre punkter er ikke nok. Det kan selv den svakeste leder få til. Slagordet ved årets sykehuslederkonferanse var tross alt «Mot i ledelse!»

Ingen oppgitte interessekonflikter