Nyheter for deg som jobber i helsevesenet

 
  • DM Pharma
  • Annonsere
  • Kontakt oss
  • Nyhetsbrev
  • RSS
  • Facebook
  • Twitter
  • Ledig jobb
  • Logg inn

VERKTØYKASSE: Figuren illustrerer lederens verktøykasse for å skape psykologisk trygghet. – Det er viktig at ledere gjennomgående responderer på en konstruktiv og respektfull måte, forklarer artikkelforfatteren.
Kilde: Edmondson 2019: 159, Illustrasjon: Getty Images

VERKTØYKASSE: Figuren illustrerer lederens verktøykasse for å skape psykologisk trygghet. – Det er viktig at ledere gjennomgående responderer på en konstruktiv og respektfull måte, forklarer artikkelforfatteren. Kilde: Edmondson 2019: 159, Illustrasjon: Getty Images

Psykologisk trygghet er viktig for arbeidsklimaet

Over 100 studier har demonstrert at psykologisk trygghet er viktig for ansvarliggjøring av ansatte, læring, rapportering av feil, kreativitet og kvalitetsforbedringer.

Annons:
Bjørn Erik Mørk

JOBBHELSE-KOMMENTAREN: Bjørn Erik Mørk, førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI og Honorary Associate Professor ved Warwick Business School

DE MEST velfungerende tverrfaglige teamene i sykehus er også de teamene som feiler mest. Disse teamene gjør ti ganger så mange menneskelige feil per 1000 pasienter som team ved de sykehusene som gjør minst feil. Feilmedisinering skjer annenhver dag på en del av disse sykehusene, mens på andre sykehus skjer dette kun hver tredje uke. Forskjellene mellom sykehusene er statistisk signifikante.

Psykologisk trygghet er troen på at vi verken får formelle eller uformelle negative konsekvenser ved å ta mellommenneskelig risiko, som å komme med forslag, spørre om hjelp eller innrømme feil, ifølge professor Amy Edmondson ved Harvard Business School. 

“Psykologisk trygghet handler ikke om å ha det hyggelig og at alt som sies ukritisk, skal lovprises og motta støtte”

Edmonson er på listen over de 50 høyest rangerte ledelsestenkerne i verden, og hun har i sin forskning gjennom mer enn 20 år forklart funn som det jeg har beskrevet i første avsnitt: De beste teamene gjør ikke flere feil, men de har engasjerte ansatte som faktisk rapporterer om feil og muligheter for forbedringer, uten å frykte for å bli ydmyket, straffet, ignorert eller oppleve grove beskyldninger.

ANSVARLIGGJØRING. Bekymringer for mulige negative konsekvenser kan gjøre at ansatte ved sykehjem, tannlegekontor, fastlegekontor eller sykehus lar være å komme med viktige innspill til hvordan oppgaver kan løses bedre, eller å rapportere om feil.

Det er særlig fire årsaker til at de kan oppleve det som vanskelig å komme med slike innspill:

Over 100 studier har demonstrert at psykologisk trygghet er viktig for ansvarliggjøring av ansatte, læring, rapportering av feil, kreativitet og kvalitetsforbedringer. Siden psykologisk trygghet eksisterer på gruppenivå, er det ofte variasjoner innad i organisasjoner (se herher og her).

VILLFARELSER. Misforståelsene rundt psykologisk trygghet gjør at det er hensiktsmessig å beskrive kort hva psykologisk trygghet ikke handler om:

  • Psykologisk trygghet handler ikke om å ha det hyggelig og at alt som sies ukritisk, skal lovprises og motta støtte. Tvert imot er det et arbeidsklima med rom for både uenigheter og funksjonelle konflikter.
  • Psykologisk trygghet er ikke et personlighetstrekk. Arbeidsklimaet er det avgjørende, og ikke hvorvidt man er introvert eller ekstrovert.
  • Psykologisk trygghet er ikke det samme som tillit. Tillit oppleves på individnivå, mens psykologisk trygghet oppleves på gruppenivå.
  • Psykologisk trygghet betyr ikke at kravene til høye prestasjoner skal senkes. Alle forventes å bidra til et arbeidsmiljø kjennetegnet av høye prestasjoner, gjensidig respekt, åpenhet og samarbeid.

PÅVIRKNING. Ledere spiller en kritisk rolle for psykologisk trygghet, ifølge professor Amy Edmondsons forskning.

De vil i stor grad påvirke de ansatte gjennom sin atferd, for eksempel gjennom å søke å redusere statusforskjeller mellom yrkesgrupper, stille spørsmål, spørre om råd, inspirere, gi konstruktiv feedback – og vise situasjonsbestemt ydmykhet siden de ikke kjenner alle detaljer.

De må også innrømme egne feil, og ta ansvar for feil som skjer i organisasjonen (se her, her og her).

KONSTRUKTIV RESPONS. Det er viktig at ledere gjennomgående responderer på en konstruktiv og respektfull måte. Dersom innspillene fra medarbeidere ikke er konstruktive, kan ledere gi tilbakemelding på dette gjennom å si for eksempel «takk for at du uttrykker det synspunktet, men jeg har noen bekymringer knyttet til det du sier».

Hensikten er å bidra til utvikling av de ansatte, og samtidig ivareta arbeidsklimaet. Dette vil bli stadig viktigere for ansatte i helse og omsorgssektoren ettersom arbeidet her er komplekst, usikkert og gjensidig avhengig.

Kilder:
Cannon, M.D. og Edmondson, A. (2005). Failing to learn and learning to fail (intelligently): How great organizations put failure to work to innovate and improve. Long range planning 38 (3), 299-319
Edmondson, A. (2019). The fearless organization. Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth. Harvard Business School. 
Edmondson, A. (2012). Teaming. How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy. Harvard Business School.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly 44 (2), 350-383
Edmondson, A. (1996). Learning From Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32.1 5-28.
Edmondson, A., Bohmer, R.M. og Pisano, G.P. (2001). Disrupted routines: Team learning and new technology implementation in hospitals. Administrative Science Quarterly 46 (4), 685-716 
Edmondson, A. (2003).
Speaking up in the operating room: How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams. Journal of management studies 40 (6), 1419-1452 

Kronikk og debatt, Dagens Medisin 16/2019

 

 

Kommentarer

Nyheter fra startsiden

Nyhetsbrev

Vil du abonnere på vårt nyhetsbrev?

Klikk her!