Nyheter for deg som jobber i helsevesenet

 
  • DM Pharma
  • Annonsere
  • Kontakt oss
  • Nyhetsbrev
  • RSS
  • Facebook
  • Twitter
  • Ledig jobb
  • Logg inn

– Komplekst – eller bare vanskelig?

Ofte glemmer vi relasjonene, interaksjonene og motivasjonsfaktorene i våre komplekse organisasjoner.

Annons:

Guttorm Brattebø, leder for prehospital akuttmedisin i Helse Bergen og professor II ved UiB

For noen år siden diskuterte vi i ledergruppen vår om vi klarte å oppnå det vi ønsket: Gode og effektive tjenester innfor de økonomiske rammene vi hadde. Dette var etter at ansatte hadde klaget på ulik praksis i ulike deler av organisasjonen og at mange av de initiativene som var iverksatt, eksempelvis veiledning, ikke syntes å fungere slik man ønsket. Videre var heller ikke våre overordnede helt fornøyde med at de økonomiske rammene ikke ble overholdt.

Mange vil kanskje hevde at slike forhold ikke er så sjeldne i vårt helsevesen. Likevel mente flere, inkludert undertegnede, at det var nødvendig med en organisasjonsendring: Som sagt, så gjort: Prosjektplaner, målbilder, arbeidsgrupper, nye organisasjonskart, involvering av ansatte, tillitsvalgte og vernetjenesten, samt informasjon. Alt ble gjort etter boken og med god støtte fra folk som skal være profesjonelle på slike prosesser. På papiret – og etter prosjektplanen – gikk det meste ganske greit, og jeg var optimistisk og tenkte at nå hadde vi jammen fått det til.

UTFORDRINGENE. Så må jeg likevel innrømme at vi ikke har lyktes med alt. Hvorfor ikke? Jo, den menneskelige faktoren.

I helsevesenet har vi mengder av lover, forskrifter, prosedyrer, veiledere, utdanning og opplæring. I tillegg kommer både overordnede og spesifikke stillingsbeskrivelser, organisasjonskart og fullmaktsmatriser. La oss heller ikke glemme de over 20 offentlige tilsynsorgan, som hver på sin måte skal passe på at alle lover og forskrifter overholdes. Så da burde jo alt gå på skinner om folk bare gjorde som de skulle. Dette hevdet jo Frederick Winslow Taylor da han i 1911 publiserte sitt kjente verk «The Principles of Scientific Management».

PRINSIPPENE. Taylor argumenterte for at man ved hjelp av fire prinsipper kunne effektivisere organisasjoner: 1) Bruke vitenskapelig baserte metoder i stedet for tommelfingerregler. 2) Selektere, trene og utvikle de ansatte basert på vitenskap og ikke overlate dette til den enkelte. 3) Detaljert instruksjon og nøye oppfølging av den enkelte ansattes prestasjoner. 4) Fordele arbeidet mellom ansatte og ledere, slik at de sistnevnte kan benytte vitenskapelige prinsipper for å planlegge det arbeidet den ansatte skal utføre.

Slik mente Taylor, og mange med ham, at man kunne styre den menneskelige faktoren.

KOMPLEKSITETEN. Funker det så? Ja, delvis må man vel gi han rett i at seleksjon og instruksjon, måling av oppnådde resultater og standardisering av oppgaver er fornuftig. Men man klarer ikke å trylle bort den menneskelige faktoren. Spesielt ikke innen de samfunnsområdene der man i stor grad må bruke skjønn og vurdere hva som er riktig håndtering av situasjonen, noe som ikke er ukjent i medisinen. I tillegg kommer andre faktorer som indre motivasjon, psykososiale faktorer og til og med holdninger og moral.

Det er nå det begynner det å bli komplisert, kanskje til og med komplekst. Det er ganske stor forskjell på disse begrepene, idet noe som komplisert, jo i grunnen kan løses. Det krever bare mer ressurser, som å fly til månen. Komplekse forhold på den annen side, kan aldri forutses helt sikkert, fordi det alltid innebærer noe som vil være uforutsigbart. Gode eksempler er værvarsling tre–fire dager frem i tid, eller hva oljeprisen vil være i morgen.

Derfor er det viktig at vi ikke roter i disse begrepene. Det som er komplisert, kan kanskje løses ved hjelp av Taylors teser, mens det komplekse krever en annen tilnærming. Ikke mindre vitenskapelig, for kompleksitetsvitenskapen har kommet langt.

MOTIVASJONEN. Det utfordrende er hvordan man skal nærme seg de komplekse problemene i en organisasjon. Felles for politikere, ledere og ansatte er at vi gjerne skulle ønske å løse komplekse problemer med en enkel teknisk og ingeniørmessig tilnærming: Kryss av i den rette boksen på avviksskjema, finn ut hvilken prosedyre som ikke er fulgt, eller lag en ny hvis den mangler! Iverksett opplæring eller straff, alt ettersom, og så burde saken være løst. Men da glemmer vi ofte relasjonene, interaksjonene, de ulike perspektiv og opplevelser, samt ulike motivasjonsfaktorer som finnes i komplekse organisasjoner.

Vår omtalte organisasjonsendring fikk noen av de ønskede effektene, mens andre uteble. Kunne løsningen være å bruke andre vitenskapelig baserte metoder enn dem Taylor anbefalte? Man kan si hva man vil om både den menneskelige faktor og kompleksitet, men kjedelig er det ikke.

Kommentarer

Kontrollspørsmål for kommentarer   5 + 5 =   (legg sammen tallene for å kommentere)
NB! Dårlig ytringsklima beskrives som et problem i deler av helsetjenesten, derfor har vi en åpning for anonyme kommentarer. Dagens Medisin oppfordrer imidlertid alle til å bruke fullt navn i kommentarfeltet, og kritisk vurdere om man har behov for å være anonym. Fullt navn og identifisering gjør debatten bedre – for alle! Ved å huke av boksen, godkjenner du publisering av kommentaren i artikkelen og Dagens Medisins regler for kommentarinnlegg.


  • Ewa Ness 21.06.2016 11:31:17

    Meget godt sagt! Og fint at du minner oss på dette, fordi det er undervurdert i de fleste sammenhenger og særlig når noe skal endres. Heldigvis fins det god forskning på dette i dag som vi kan støtte oss på. Anbefaler for øvrig boken til Henning bang og Thomas Midelfart "Effektive ledergrupper".

Nyheter fra startsiden

21 KVINNER FIKK FJERNET BRYST OG EGGSTOKKER

Leger og genetikere: – Alvorlig feilbehandling1

LANGE VENTETIDER PÅ NEVROKIRURGI

Sykehus sier de kunne ha avlastet OUS mer2

FJERNET BRYST OG EGGESTOKKER UTEN GRUNN

– Friske kvinner har blitt påført sykdom1

21 KVINNER FIKK FJERNET BRYST OG EGGESTOKKER

Vil gi kvinnene rettshjelp1

Kommende DM Arena-møter

Nyhetsbrev

Vil du abonnere på vårt nyhetsbrev?

Klikk her!