La fagfolkene jobbe med fag

De aller fleste som arbeider i sykehusene har meget høyt kompetansenivå og vet hvordan de skal gjøre arbeidsoppgavene sine.

Konvensjonell visdom er at virksomheters resultater avhenger av gode ledere. Oslo Universitetssykehus skriver at «Fremtidens helsevesen skapes av dagens ledere.» Følgelig virker det logisk at de aller beste blir ledere. I sykehusene er fagpersoner med unik spisskompetanse som det har tatt mange år å utvikle, blitt ledere og har fått høyere lønn.

Så hva gjør alle lederne?

Løpende beslutninger om den enkelte pasient gjøres best av fagpersonene. Overordnet prioritering av ressurser, introduksjon eller nedleggelse av behandlingsmetoder og omorganiseringer er lederoppgaver. Men hvor mange av lederne i sykehus fatter overordnede beslutninger? Mye ledertid går med i møter der man blir informert om noe.

Byråkratiet eser ut

Personalledelse er også sentral lederoppgave. I teorien handler dette om forhold som motiverer ansatte – eller hindrer demotivasjon. Og mye av teorien man lærer i lederutdanning, baseres på ansatte med annen utdannelse og kultur i en annen kontekst enn norske sykehus. Når ressursene ikke svarer til pasientstrømmen, blir handlingsrommet begrenset. I praksis innebærer personalansvar ved sykehus å være empatisk forståelsesfull og at man bruker mye av sin tid på å sørge for at alle vakter er bemannet, oppfølging av langtidsfravær med møter og utfylling av skjemaer og annen administrasjon.

Sykehusledere (og andre ledere) bruker mye av tiden sin på administrasjon og møter. Hvordan er det blitt slik?

Norske sykehus er gjennomregulert med politisk styrte rammebevilgninger, lovverk med detaljerte forskrifter og avtaleverk mellom partene. For å navigere sikkert i alle lover og retningslinjer, effektivisere arbeidet og for å sørge for konsistens og likebehandling, utarbeides Retningslinjer, veiledere, sjekklister og skjermaer. Også de som klager på «byråkratisering», bidrar til at møtevirksomhet og administrative oppgaver ekspanderer. Det er «nyttig» å avholde møter for å vurdere behov for ytterligere formale retningslinjer, for å fortolke de man har, eller for å lage sjekklister til hjelp i arbeidet. Noen dokumenter krever møter for å orientere om at de finnes eller hvordan de skal praktiseres. En svensk studie har beskrevet «Hvorfor og hvordan vi elsker byråkrati».

Intern motivasjon innebærer at man er motivert av selve oppgaven, å arbeide med oppgaven gir motivasjon. Siden aktiviteten i seg selv forsterker motivasjonen, er indre motivasjon selvforsterkende.

Motivasjonen kommer i spill

Mange leger, sykepleiere, bioingeniører, radiografer synes at faget er spennende - at faglige utfordringer gir interesse, glede, og tilfredshet. Faglig interesse har vært viktig faktor i utviklingen av spisskompetansen ved norske sykehus. Ekstern motivasjon er at man er motivert av konsekvenser av å utføre oppgaven, man er motivert av en forsterker som for eksempel lønn, ros eller prestisje. Indre motivasjon er vanligvis mye mer robust enn ytre.

Når de beste fagfolkene får mindre tid til faglig arbeid og utvikling og må bruke tiden på administrasjon som ledere, risikerer man at indre motivasjon i jobben kommer i spill. Når arbeidsoppgavene i seg selv ikke er motiverende, blir lønn og fritid viktigere. I tillegg oppstår rollekonflikter: mellomleder må utføre pasientbehandling, oppdatere og utvikle seg faglig - samtidig som administrative oppgaver og møter fyller arbeidstiden.

Opplevelsen av autonomi – altså opplevelsen av å ha kompetanse og frihet til å velge selv – er viktig for de fleste mennesker. Helsevesenet må foreta bevisste avveininger mellom å gi ansatte stor grad av autonomi som bidrar til motivasjon og helse - eller å styre arbeidsoppgavene med prosedyrebeskrivelser som bidrar til sikker og konsistent behandling. En tverrsnittstudie av offentlig tjenestepersoner i Nederland fant at de som rapporterte faste regler og prosedyrer på arbeidsplassen, også rapporterte lavere nivå av intern motivasjon.

Det fortoner seg merkelig å bruke store ressurser på å utdanne topp kompetente fagfolk for så å sette dem til å bruke brorparten av arbeidstiden på administrasjon. De flinke fagfolkene bør arbeide med faget sitt. Lønn bør ikke være knyttet til ledertittel. Så får direktørene finne ut hvordan administrative oppgaver kan løses av administrasjonen og HR-oppgaver av HR-avdelingen.

Ingen oppgitte interessekonflikter