Kan samarbeid på tvers være den nye vinen?

VI HAR ETT helsevesen. Dette sies når militære og sivile helsefolk møtes. Når sikkerheten står på spill, er vi helt avhengig av hverandre. Et dobbelt sett av ressurser finnes ikke. En todeling er altså ikke et tema innen totalforsvaret. Samarbeid er saken.

Det er beredskaps- og ressurshensyn bak det store programmet EU4Health også. Stadig flere her hjemme blir med i de store myndighetssamarbeidene, kanskje også motivert av at kvaliteten på det vi uansett må gjøre, gjerne blir bedre når kompetansetilfanget blir bredere.

NYSKAPENDE. Kan man si at samarbeid på tvers er den nye vinen? Både innenlands og utenlands – innen helse og mellom sektorer?

Dette er ekstremt mye lettere sagt enn gjort, selvsagt. Et litt underkommunisert lyspunkt i så måte er etableringer av tverrprofesjonelle etterutdanninger. Tidlig på året møtte vi i direktoratet et kull masterstudenter på den muligens eldste av slike – en innen helseledelse. Da jeg rett etterpå traff to fra en annen slik master, fikk jeg bekreftet at her skapes noe nytt og nyttig.

FORBEDRING PÅ TVERS. Dette merkes på den gjennomtenkte realismen til studentene når de beskriver større sammenhenger, kombinert med ønske og glød for forbedring på tvers. Både med hensyn til struktur og kultur, i by og land.

Ulike perspektiver, prioriteringer og personligheter håndteres i gruppearbeid, over enkle måltider — og fordi man møtes igjen. Fordommer knas over tid. Noe skjer når erfaring deles og testes opp mot teori – om nettopp samspill og ledelse, i disse aktuelle tilfellene.

Det er oftest erfarne folk som tar slik leder-etterutdanning. De kommer fra alle deler av helsevesenet, og de tar det på deltid. De har gjerne jobbet en stund med pasienter før de tar på seg lederoppgaver.

BLANDINGSVIN. Nærhet til klinikken – til pasientmøtene og samarbeid rundt kjerneoppgaver – er der. Helhetlige vurderinger basert på innsikt, oversikt, prioriteringer og etablering av nye typer samarbeid, ligger til lederjobber. Det er derfor uhyre viktig å prioritere nettopp nærhet til de man er til for.

Samarbeid på tvers av usynlige siloer samt inkludering av brukere, borger for kvalitet, men er ikke enkelt. Pandemien viste dog at det er mulig å finne felles språk, forståelse, tillit og kraftfulle tiltak – om vi må. En stund var vi alle den nye blandingsvinen.

De fleste liker imidlertid den gamle vinen de er vant til. Vaner gir hjernen hvile. Men smaken, eller tanken, kan modnes, for at den nye vinen også skal oppleves som god.

GLAVA-LAGENE. Etablering av såkalte glava-lag kan imidlertid hindre at de beste blandingene får utvikle seg. Avstanden mellom toppledere og dem som jobber med pasienter, synes like aktuell nå, elleve år etter at «glava-lag» ble brukt i Fafo-rapporten om foretaksreformen, «Ti år etter».

«De i sykehusledelsen snakker helst med hverandre. Vi aner ikke hva de vil», sa en oppgitt overlege i vinter. «Vi jobber på med våre egne ting», sa to andre som jeg møtte rett etterpå. Den tidligere gløden for hele sykehuset virket temmelig fjern. Inkludering av brukerne og kommunene i helsefellesskap og vår felles helsetjeneste, det snakket vi ikke om en gang.

SAMARBEIDSKULTUR. Så hvordan lede an for å få til arbeid på tvers av siloer? Den kjente Harvard-kapasiteten Amy Edmonson et al. anbefaler følgende for samarbeidskultur:

• Kultiver kulturelle meglere og brobyggere.
• Jobb aktivt med å se ting fra andres perspektiv ved å reise ut, lage møteplasser, faktisk sette seg i andres sted.
• Lag også rom for å stille åpne, konstruktive spørsmål om prosess og resultat.

Fra Sykehusutvalget får vi snart mer kunnskap om norsk lederstruktur også. Utvalget ser på antallet stillinger og ledernivå, og det skal «vurdere regelverk og annet som kan understøtte en fornuftig lederstruktur, inkludert stedlig ledelse».

ET OPPLAGT SVAR. Helsepersonellkommisjonen pekte på at det er et større lederspenn innen helse enn i andre områder i kommunene. Mye deltid øker antallet ansatte per leder innen pleie og omsorg. Det blir lite tid til silo-overskridende samarbeid, innovasjon, forskning og utdanning. Hvordan sikrer vi tilstrekkelig strategisk kraft og støtte til akkurat dette fremover? Dette må vi jobbe sammen om.

Den strategiske støtten som kommunene har på høyt, regionalt nivå, er fragmentert, og den matcher ikke den som RHF-ene gir. Samarbeid på tvers av alt som allerede er der, er et opplagt svar. Men trengs det også ny struktur og kultur for å få dette til å skje?

Vi kommer ikke utenom å venne oss til den nye vinen.

Dagens Medisin, fra Kronikk- og debattseksjonen i 04-utgaven.