Får vi feedback om arbeidet?

JOBBKOMMENTAREN: Stein Knardahl, professor dr.med. og avdelingsdirektør for arbeidspsykologi og fysiologi, Statens arbeidsmiljøinstitutt

ARBEIDSPLASSEN ER en arena hvor man møter utfordringer i form av arbeidsoppgaver og samspill med andre mennesker. Samtidig gir arbeidsplassen muligheter for personlig utvikling og vennskap. For mange er jobben hovedkilden til tilbakemeldinger om atferd og holdninger og er dermed viktig for personlig identitet.

Etter en serie studier konkluderte Hackman og Oldham (1976) med at fem dimensjoner var sentrale for motivasjon:

• Oppgavevariasjon
• oppgavers betydning (viktighet)
• oppgavers identitet
• autonomi (kontroll over egen arbeidssituasjon), og
• tilbakemeldinger om arbeidet.

FEEDBACK. Tidligere fikk mange direkte tilbakemeldinger om arbeidet de utførte ved at de kunne observere kvalitet og utførelse på det de laget. De kunne kontinuerlig se om det de laget var fint – og etter tegningene. Mange som arbeidet med akkordbetaling, kunne telle opp antall og penger tjent hver dag. Mange leger som utfører kirurgiske inngrep eller andre intervensjoner, får direkte feedback om det de gjør ved å observere om inngrepet er vellykket. Det å få bekreftet at man har stilt korrekt diagnose, eller at man tok feil, er feedback.

Det å få tilbakemeldinger om arbeidet man utfører, er helt sentralt for jobbmotivasjon og kanskje også for helsen. Helsevesenet (og ledere innen alle sektorer) må spørre seg om ansatte får optimal feedback om arbeidet sitt.

FRAGMENTERT. En rekke utviklingstrekk bidrar til å redusere den umiddelbare feedback vi får fra arbeidet. Mange oppgaver utføres etter prosedyremanualer slik at enkeltpersoners kliniske skjønn – og feedback – blir mindre viktig. Den teknologiske utviklingen av diagnostiske metoder medfører at flere diagnoser stilles etter standardiserte prøvebatterier. Følgelig blir møysommelige detektivutredninger som er basert på erfaring og klinisk skjønn, mindre vanlig. Med arbeid i team er det ikke alltid klart hvem som bidrar med hva, slik at enkeltmedlemmene ikke får tilbakemelding på det de gjør.

Selv om helsevesenet har prioritert at hver pasient skal ha én lege som fast kontaktperson, kan diagnostisering og behandling bli fragmentert. Kort sagt: Det er en fare for at den enkelte ansatte i helsevesenet opplever at arbeidsoppgavene er fragmentert og de i liten grad får feedback om oppgavene de utfører.

Å BLI SETT? Mangel på direkte feedback må erstattes av feedback fra ledere og kolleger. Kanskje dette er en av grunnene til at så mange etterlyser «det å bli sett» på arbeidsplassene?

Dette reiser spørsmålet om hvorvidt ledere i helsevesenet faktisk gir hensiktsmessig feedback som styrker motivasjon og trivsel. Også feedback til kolleger er viktig.

Det å gi feedback, er vanskelig. Når alle understreker behovet for «å bli sett», er det kanskje rimelig at ledere legger vekt på vise at man er oppmerksom og sosial. I positiv psykologi rettet man oppmerksomhet mot faktorer som bidrar til at individer mestrer og trives, som komplement til faktorer som er negative. Men dette har fått nesten religiøse uttrykk hos noen psykologer og er blitt næringsvei for mange konsulenter. Resultatet er blitt blind dyrking av alt som kan være positivt og benekting av problemer og feil. En mulig konsekvens er at alle venner seg til at tilbakemeldinger må være ros eller pakkes inn i ulne vendinger. Dette kan ha betydning for lederes og andres evne og vilje til å gi god feedback.

MOTIVASJON OG TRIVSEL. God feedback må ha som hensikt både å forbedre måten oppgaver løses på og styrke ansattes motivasjon og trivsel på jobben. For å oppnå dette, må feedback være spesifikk og oppleves som korrekt. Man må peke på spesifikke fakta eller understreke hva som er egen subjektive mening. Og hvis en kollega selv er meget godt klar over eventuelle feil eller forbedringsmuligheter, det vil si at vedkommende mottar direkte feedback fra oppgaven, er det kanskje ikke nødvendig å si så mye.

Oppgaver som er meget godt utført, bør alltid bemerkes, for det er viktig at den enkelte opplever at ledere og kolleger er klar over at man gjør en meget god jobb.

FORBEDRING. Folk er forskjellige på hvordan de oppfatter ros og kritikk. Hersey og Blanchard introduserte allerede i 1969 teorien om situasjonsbestemt ledelse som påpeker at ledelse og feedback må tilpasses til den ansattes kompetansenivå og motivasjon for oppgavene. Enkelte kolleger kan være nærtakende, og de fleste har vel sårbare i perioder av sitt liv. Dette må man ta hensyn til. Men det kan være fristende å sløyfe reell feedback og i stedet innta en rolle som «forståelsesfull» og grei. Av og til er det riktig; ofte er det bare bjørnetjenester.

Ledere skal være orientert om sine ansattes arbeidsbelastning og rollekonflikter, og lede ved å prioritere. Ledere skal gi hensiktsmessig, korrekt og motiverende feedback til dem de leder. Dette dreier seg ikke om «den vanskelige samtalen» når noe er i ferd med å gå helt galt, men de daglige tilbakemeldingene som vi mennesker trenger for å bli flinkere, men først og fremst for å vedlikeholde og utvikle vår identitet og vårt engasjement for arbeidet.

Kronikk og debatt, Dagens Medisin 12/2018