Norsk ledermodell ga svensk suksess
Gi kirurgen og nordmannen Tom Glomsaker et lokalsykehus med lite motivert personale, ventelister og trusler om nedleggelse. Gi ham deretter frie tøyler i ett år. Resultatet kan bli som ved Torsby sykehus i Sverige: Der smiler personalet mens ventelistene minsker og korridorpasienter bare hører hjemme i norskevitsene.
Denne artikkelen er mer enn 10 år gammel.
TORSBY, SVERIGE: Han har tilpasset seg Sverige godt, slutenvårdschef Tom Glomsaker - og bestiller varm lunsj i kantinen på Torsby sjukhus. Bare noen mil over grensen i øst er leverpostei og brunost et sjeldent syn.
Men for bare ett år siden var det mistrøstige forhold ved sykehuset. Med inspirasjon fra ledermodellen til den norske professoren Ole Berg satte imidlertid kirurgen Tom Glomsaker i gang en snuoperasjon som har gjort Torsby sjukhus til en suksessbedrift i helsesektoren. Her kan norske sykehus og noen av deres ledere ha noe å lære.
I stedet for den hvite frakken har Glomsaker på seg en strikkegenser med tradisjonelt norsk mønster når han tar imot Dagens Medisins utsendte - som for å markere opprinnelsen. Mannen bak omorganiseringen av Torsby sjukhus avslører raskt sin sørlandsdialekt og benytter anledningen mellom munnfullene til å fortelle om alt som har skjedd det siste året.
På bunnen
Torsby er en liten by med 10.000 -15.000 innbyggere og Torsby sjukhus er ett av fem sykehus i Värmland. Sykehuset har ansvaret for om lag 50.000 mennesker, og ved disse tider i fjor var sykehuset skikkelig ute å kjøre. En undersøkelse om forholdene ved sykehuset og personalets trivsel avdekket en rekke uheldige forhold: - Mange av de ansatte ved sykehuset gruet seg til å gå på jobb.
- Køene for behandling var stor.
- Landstingets omorganiseringsplaner forårsaket også usikkerhet. Ikke minst fordi Torsby sjukhus er byens største arbeidsplass, ville en nedleggelse av sykehuset ha fått store konsekvenser. Det var da Tom Glomsaker, som på det tidspunktet arbeidet som kirurg ved Sentralsykehuset i Akershus (SiA), ble spurt. Han sa ja til å ta jobben - under forutsetning av at også kona fikk jobb. Det ordnet seg. Norsk styringsmodell
Tom Glomsaker er spesialist i gastrokirurgi - og én av 400 som har fått sin lederutdanning gjennom det norske Senter for helseadministrasjon i Oslo, som ledes av professor Ole Berg. Han har vært en viktig støttespiller for Glomsaker under snuoperasjonen i Sverige. - Ole Berg er min mentor, slår Glomsaker fast. Ifølge Glomsaker er engasjement den kanskje viktigste egenskapen for en bedriftsleder. Og nettopp engasjementet ligger tykt utenpå hos 40-åringen. Han tar Dagens Medisin med på en grundig rundtur på sykehuset, som har rundt 100 sengeplasser. Det er et fullverdig sykehus med alle akuttfunksjoner. I forbindelse med omorganiseringen ble imidlertid fødeavdelingen lagt ned. Lokalene derimot, står der, og Glomsaker smiler lurt når han forteller om bruken av dem. - Gamle fødestuer er store og passer utmerket som behandlingsrom, sier sykehuslederen og avslører planer om små økninger i behandlingskapasiteten. Flat struktur
Glomsaker er overbevist om at god ledelse forutsetter at lederen har kontakt med grasrota - og er i kontakt med klinikken. Derfor trekker han ofte på seg operasjonstøyet. Jobben som slutenvårdschef innebærer ikke bare administrasjon. Det betyr i praksis at han er sjeflege. - Det er en kjempefordel at jeg også leder alle avdelingene som er involvert i kirurgiske inngrep - ikke bare legene. Det betyr at jeg kan få oversikt, kjenne detaljene i maskineriet og slik identifisere hva som fungerer bra eller ikke. Alle på sykehuset kjenner den norske sjefen: Én lege lover å stikke innom med den siste pasientstatistikken, og etter å ha hilst på en norsk anestesilege slår Glomsaker av en prat med sykepleierne på sengeposten: - Det er en veldig flat struktur her på sykehuset. Det skal være kort vei fra topp til bunn. Det har imidlertid vært problematisk at administrasjonen ligger fysisk langt unna det kliniske personalet. Derfor har Glomsaker opprettet en egen, liten personalavdeling inne på sykehuset: - Veien skal bli kort for klinikerne til de administrative støttefunksjonene. Vellykket operasjon
For å snu den negative trenden ved sykehuset, mente Tom Glomsaker at det beste måtte være å gjøre noe konkret, noe som var lett å måle. Dermed iverksatte han Operasjon Torsby, et prosjekt som skulle vare i 15 uker. Målet var å sanere ventelistene, halvere tiden mellom operasjonene, minske operasjonstidene med ti prosent og øke kvalitet og service. En rekke interne omorganiseringer ble foretatt og ved nyttår kunne alle se resultatene: Ventelistene var borte, selv om de også hadde operert pasienter som sto på venteliste ved andre sykehus. Med suksessen fulgte også penger. Media laget positive oppslag om sykehuset og personalet fikk en ny giv: Torsby var satt på helsekartet. Men ikke alle gjør slikt helt ustraffet. De andre lokalsykehusene følte seg truet, og ikke alle i Värmland er like fornøyde med Glomsaker. - Noen frykter for egen fremtid, sier han til Dagens Medisin. Nå har den administrative medisinmannen fra Norge laget en plan for de tre neste årene. - Alt er planlagt, helt ned til hver eneste hofteprotese. Blir planen godkjent av landstinget, er det ikke umulig at Glomsaker også kan tilby operasjoner for et begrenset antall nordmenn i Torsby. Helsevesenets kultur
Tom Glomsaker mener at Senter for helseadministrasjon fortjener ære for å ha foredlet hans ledertalent. - Der lærte jeg alle triksene om taktikk og om hvor beslutningene tas. Det intensive studiet lærte meg mye om gruppeprosesser. Glomsaker er fullt ut enig med Ole Berg i at ledere på sykehus bør ha helsefaglig bakgrunn. - Økonomer er bra, men de er for opptatt av tall og kjenner ikke kulturen og verdiene i helsevesenet. Alt kan likevel ikke læres. Den norske helseadministratoren er smittende entusiastisk når han snakker om sykehus og ledelse. - Jeg stiller høye krav til meg selv og andre. Jeg har også jobbet veldig mye, sier han og røper at svensker er lettere å lede enn nordmenn. - I Norge er det tillatt med litt sivil ulydighet. Svenskene er mer pliktoppfyllende og systemtro, slår han fast. Nordmannens iver og pågangsmot strekker seg utenfor sykehusets glassfasade. - Engasjement i lokalsamfunnet er viktig og med på å skape aksept og interesse for sykehuset. Hvor lenge Glomsaker blir i Sverige, vet han ikke. Forutsetningen er at han får aksept for sine planer for sykehuset. Får han det, blir han værende. Familien har kjøpt hus i nabokommunen og kona jobber som personalsjef i landstinget. Opphav:
Torsby er en liten by med 10.000 -15.000 innbyggere og Torsby sjukhus er ett av fem sykehus i Värmland. Sykehuset har ansvaret for om lag 50.000 mennesker, og ved disse tider i fjor var sykehuset skikkelig ute å kjøre. En undersøkelse om forholdene ved sykehuset og personalets trivsel avdekket en rekke uheldige forhold: - Mange av de ansatte ved sykehuset gruet seg til å gå på jobb.
- Køene for behandling var stor.
- Landstingets omorganiseringsplaner forårsaket også usikkerhet. Ikke minst fordi Torsby sjukhus er byens største arbeidsplass, ville en nedleggelse av sykehuset ha fått store konsekvenser. Det var da Tom Glomsaker, som på det tidspunktet arbeidet som kirurg ved Sentralsykehuset i Akershus (SiA), ble spurt. Han sa ja til å ta jobben - under forutsetning av at også kona fikk jobb. Det ordnet seg. Norsk styringsmodell
Tom Glomsaker er spesialist i gastrokirurgi - og én av 400 som har fått sin lederutdanning gjennom det norske Senter for helseadministrasjon i Oslo, som ledes av professor Ole Berg. Han har vært en viktig støttespiller for Glomsaker under snuoperasjonen i Sverige. - Ole Berg er min mentor, slår Glomsaker fast. Ifølge Glomsaker er engasjement den kanskje viktigste egenskapen for en bedriftsleder. Og nettopp engasjementet ligger tykt utenpå hos 40-åringen. Han tar Dagens Medisin med på en grundig rundtur på sykehuset, som har rundt 100 sengeplasser. Det er et fullverdig sykehus med alle akuttfunksjoner. I forbindelse med omorganiseringen ble imidlertid fødeavdelingen lagt ned. Lokalene derimot, står der, og Glomsaker smiler lurt når han forteller om bruken av dem. - Gamle fødestuer er store og passer utmerket som behandlingsrom, sier sykehuslederen og avslører planer om små økninger i behandlingskapasiteten. Flat struktur
Glomsaker er overbevist om at god ledelse forutsetter at lederen har kontakt med grasrota - og er i kontakt med klinikken. Derfor trekker han ofte på seg operasjonstøyet. Jobben som slutenvårdschef innebærer ikke bare administrasjon. Det betyr i praksis at han er sjeflege. - Det er en kjempefordel at jeg også leder alle avdelingene som er involvert i kirurgiske inngrep - ikke bare legene. Det betyr at jeg kan få oversikt, kjenne detaljene i maskineriet og slik identifisere hva som fungerer bra eller ikke. Alle på sykehuset kjenner den norske sjefen: Én lege lover å stikke innom med den siste pasientstatistikken, og etter å ha hilst på en norsk anestesilege slår Glomsaker av en prat med sykepleierne på sengeposten: - Det er en veldig flat struktur her på sykehuset. Det skal være kort vei fra topp til bunn. Det har imidlertid vært problematisk at administrasjonen ligger fysisk langt unna det kliniske personalet. Derfor har Glomsaker opprettet en egen, liten personalavdeling inne på sykehuset: - Veien skal bli kort for klinikerne til de administrative støttefunksjonene. Vellykket operasjon
For å snu den negative trenden ved sykehuset, mente Tom Glomsaker at det beste måtte være å gjøre noe konkret, noe som var lett å måle. Dermed iverksatte han Operasjon Torsby, et prosjekt som skulle vare i 15 uker. Målet var å sanere ventelistene, halvere tiden mellom operasjonene, minske operasjonstidene med ti prosent og øke kvalitet og service. En rekke interne omorganiseringer ble foretatt og ved nyttår kunne alle se resultatene: Ventelistene var borte, selv om de også hadde operert pasienter som sto på venteliste ved andre sykehus. Med suksessen fulgte også penger. Media laget positive oppslag om sykehuset og personalet fikk en ny giv: Torsby var satt på helsekartet. Men ikke alle gjør slikt helt ustraffet. De andre lokalsykehusene følte seg truet, og ikke alle i Värmland er like fornøyde med Glomsaker. - Noen frykter for egen fremtid, sier han til Dagens Medisin. Nå har den administrative medisinmannen fra Norge laget en plan for de tre neste årene. - Alt er planlagt, helt ned til hver eneste hofteprotese. Blir planen godkjent av landstinget, er det ikke umulig at Glomsaker også kan tilby operasjoner for et begrenset antall nordmenn i Torsby. Helsevesenets kultur
Tom Glomsaker mener at Senter for helseadministrasjon fortjener ære for å ha foredlet hans ledertalent. - Der lærte jeg alle triksene om taktikk og om hvor beslutningene tas. Det intensive studiet lærte meg mye om gruppeprosesser. Glomsaker er fullt ut enig med Ole Berg i at ledere på sykehus bør ha helsefaglig bakgrunn. - Økonomer er bra, men de er for opptatt av tall og kjenner ikke kulturen og verdiene i helsevesenet. Alt kan likevel ikke læres. Den norske helseadministratoren er smittende entusiastisk når han snakker om sykehus og ledelse. - Jeg stiller høye krav til meg selv og andre. Jeg har også jobbet veldig mye, sier han og røper at svensker er lettere å lede enn nordmenn. - I Norge er det tillatt med litt sivil ulydighet. Svenskene er mer pliktoppfyllende og systemtro, slår han fast. Nordmannens iver og pågangsmot strekker seg utenfor sykehusets glassfasade. - Engasjement i lokalsamfunnet er viktig og med på å skape aksept og interesse for sykehuset. Hvor lenge Glomsaker blir i Sverige, vet han ikke. Forutsetningen er at han får aksept for sine planer for sykehuset. Får han det, blir han værende. Familien har kjøpt hus i nabokommunen og kona jobber som personalsjef i landstinget. Opphav:
Annonse kun for helsepersonell
| Se også: | - Vil utvikle ledere med verdier |
Dagens Medisin 02/01
Lars-Erik Vollebæk
