Ledere kan gjøre det trygt å si ifra

Omfattende forskning viser at ledere ofte opplever det som krevende å si ifra eller innrømme feil

MANGE ORGANISASJONER i helsevesenet gjennomfører nå større endringer som kan gjøre de ansatte usikre på sin arbeidssituasjon. Omstillinger på arbeidsplassen kan medføre motvilje til å ytre sine meninger, til å stille spørsmål, eller innrømme feil grunnet frykt for negative konsekvenser for dem.

Det som potensielt er negativt for den enkelte, kan ha stor betydning for organisasjonen og dens brukere/kunder, spesielt i krevende tider. Kunnskapsdeling, konstruktiv meningsbryting, innovasjon – og bedre prestasjoner – henger tett sammen med psykologisk trygghet – troen på at man kan si fra uten risiko for negative konsekvenser. Forskeren Amy Edmondson og kolleger har identifisert tiltak ledere kan bruke for å øke psykologisk trygghet i usikre tider.

ÅRSAKENE. Det er gode grunner til at ansatte er skeptiske til å ytre sine meninger eller innrømme feil (Noonan Hadley, Mortensen og Edmondson 2023; Edmondson og Lei 2014;  Edmondson 1999; 2018; 2023).

Dersom de ansatte sier ifra, kan det være positivt for organisasjonen, men det kan ta lang tid før de selv muligens opplever fordelene. I tillegg er det høy usikkerhet knyttet til om de opplever fordeler. I motsetning til dette vil det å ikke si ifra, være noe som primært er fordelaktig for den enkelte ansatte: Fordeler kan inntreffe umiddelbart, og det er stor sikkerhet knyttet til at de opplever mulige fordeler ved å ikke si ifra.

Ledere må forstå dette dilemmaet fremfor å klandre ansatte for ikke å si ifra (Noonan Hadley et al. 2023; Edmondson 2018).

EGENVURDERING. Omfattende forskning fra Edmondson og kolleger viser at ledere ofte opplever det som krevende å si ifra eller innrømme feil (Cannon og Edmondson 2005; Edmondson 2018; 2023). Dette fører til at en del ledere har en atferd som ikke bidrar til psykologisk trygghet verken for dem selv eller for andre. 

Noonan Hadley, Mortensen og Edmondson (2023) sier at de ofte ber toppledere om å starte med å vurdere egen atferd. I møte med en toppleder i et selskap med store nedskjæringer oppga vedkommende at hun dessverre følte et press for å presentere et overdrevent positivt bilde i møtet med interessenter.

Det er derfor nyttig å vurdere i hvilke situasjoner man selv velger å si ifra om, versus når man ikke gjør det. Dette gir viktige indikasjoner om arbeidsplassen. En kan være trygg på at ansatte raskt fanger opp signalene ledere sender (ibid).

LEDERTILTAK. Edmondson har identifisert konkrete ledertiltak for å skape psykologisk trygghet i usikre tider: Klargjør hvorfor ansatte bør si ifra nå, utsted målrettede invitasjoner, vær oppmerksom på negative konsekvenser ved å si ifra, og styrk fordelene ved å si ifra (ibid):

• Klargjør hvorfor ansatte bør si ifra nå! Ansatte trenger å forstå hvorfor det er viktig at de kommer med sine ytringer nå, fremfor senere eller aldri. For å motivere for engasjement, er det viktig å tydeliggjøre koblingene mellom behovet og områder som strategi, drift og økonomi. Ved kostnadskutt bør det forklares hvorfor det er viktig å si ifra, og at eventuelle feil er viktig for læring og forbedring. Mens ansatte kan frykte at det å si ifra kan være negativt for dem, kan nettopp deres innspill bidra til at organisasjonen kan snu en krevende situasjon og finne bedre løsninger. De ansatte bør forstå både hvorfor og hvordan det å si ifra er positivt for dem og organisasjonen. Dette bør kommuniseres gjentatte ganger. For kreativitet, læring og innovasjon er det viktig med både «skapende motstand» (Carlsen et al. 2012) og «vennlig friksjon» (Kvalnes 2022).
• 2. Utsted målrettede invitasjoner! I dialogen med ansatte bruker mange ledere for vage invitasjoner til å si ifra. Ifølge Noonan Hadley et al. (2023) sier mange ledere at de er tilgjengelige for en Teams samtale og at ansatte kan komme innom kontoret dersom det skulle være noe. Samtidig bruker de ansatte sjelden disse mulighetene. Dette fører til at man kan gå glipp av viktige innspill. Følgelig er det viktig å kommunisere konkret hvordan ansatte skal si ifra – og om hva – og at ledere aktivt stiller spørsmål og lytter for å lære. En kan også ha månedlige «én til én»-møter for bedre å forstå situasjonen, og hvordan lederen kan støtte de ansatte. I denne typen prosesser er det ikke hensiktsmessig at ledere bruker «hint og håp» (Kvalnes 2022) som tilnærming.
• 3. Vær oppmerksom på negative konsekvenser ved å si ifra. Noon Hadley et al. (2023) understreker at ansatte, både bevisst og ubevisst, legger merke til kroppsspråk og handlinger som følger av å ta risiko. Hvis det er negative konsekvenser ved å si ifra, må ledere raskt følge opp. I møtet med den ansatte er bør lederen være oppmerksom på egen atferd, formidle sårbarhet, åpenhet og takknemlighet. Noen ledere kan også nytte av å bruke en støttespiller for å utvikle sine egne ferdigheter på området.
• 4. Styrk fordelene ved å si ifra! Når noen sier ifra, gjør de noe på vegne av kollektivet som kan være negativt for dem selv. Derfor er det viktig å uttrykke oppriktig verdsettelse ved å takke dem - offentlig, privat og ofte. Noen ledere kan spørre «hvorfor skal jeg takke noen for at de har gjort jobben sin», men da bør man samtidig vurdere hvorvidt det i organisasjonen faktisk er slik at team belønnes for å fange opp feil tidlig, for å ha god meningsbryting og aktiv involvering. Samsvar mellom ord og handling er viktig for alle parter.

IMPLIKASJONER. I usikre tider er det spesielt viktig at ledere retter søkelyset mot psykologisk trygghet. Fremfor å fortsette som før, er det ofte nødvendig også å se på hvordan organisasjonen kan kombinere dette gjennom å tenke nytt.

Kreativitet, eksperimentering, læring og innovasjon henger tett sammen med at ansatte opplever psykologisk trygghet, og at deres innspill verdsettes og følges opp. Ved å fokusere på psykologisk trygghet, «skapende motstand» og «vennlig friksjon», kan bedre løsninger utvikles sammen med andre.

Dagens Medisin, fra Kronikk- og debattseksjonen i 09-utgaven