Vi undervurderer hva som skal til for å få til gjennomføring i helsetjenesten

Debatten om innovasjon i helsetjenesten har løftet frem både muligheter og hindringer. Det er viktig og nødvendig. Samtidig er det et perspektiv som fortsatt er underbelyst: hva som faktisk skal til for å få strategier omsatt til handling i et komplekst system. 

For uansett hvor gode analyser, strategier og prioriteringer vi gjør, er det én ting som avgjør om vi lykkes: gjennomføringsevne. 

Og gjennomføring i helsetjenesten er i liten grad et individuelt anliggende. Det er et kollektivt fenomen. 

Et gap mellom ambisjon og gjennomføring

Erfaringene fra topplederprogrammet i Helse Sør-Øst peker i en tydelig retning: Utfordringen er sjelden mangel på innsikt. Tvert imot møter vi toppledere med høy kompetanse, solid forståelse av oppdraget og stor vilje til å lykkes. Likevel oppstår det et gap mellom ambisjon og faktisk gjennomføring. 

Dette gapet oppstår ikke først og fremst fordi enkeltledere ikke er dyktige nok. Det oppstår fordi ledergrupper ikke fungerer godt nok som samkjørte beslutnings- og gjennomføringsenheter.

Tradisjonell lederutvikling er i stor grad designet for individet. Den styrker den enkelte lederens ferdigheter, refleksjon og forståelse. Det er viktig. Men det er ikke tilstrekkelig. 

For det er ikke enkeltledere som gjennomfører strategier i helsetjenesten. Det er ledergrupper. 

Vi må utvikle ledergrupper på en annen måte

Når ledergrupper ikke har tilstrekkelig kvalitet i samhandling, prioritering og felles retning, får det direkte konsekvenser. Beslutninger blir forsinket. Prioriteringer blir uklare. Tiltak mister kraft. I sum svekkes evnen til å levere på samfunnsoppdraget. 

Dette er ikke et argument mot lederutvikling. Tvert imot. Det er et argument for å utvikle ledelse på en annen måte. 

Vi må i større grad utvikle ledergrupper som kollektive enheter – ikke bare som en samling dyktige individer. Det innebærer å arbeide systematisk med hvordan ledergrupper: 

• setter retning sammen 
• prioriterer i fellesskap 
• håndterer uenighet og kompleksitet 
• og står samlet i gjennomføring 

Det stiller også krav til hvordan vi designer lederutviklingsprogrammer. De må i større grad kobles til reelle strategiske utfordringer, og de må involvere hele ledergrupper – ikke bare enkeltledere. 

Skal vi lykkes med omstilling i helsetjenesten, holder det ikke å utvikle bedre strategier. Vi må utvikle sterkere gjennomføringsevne. 

Spørsmålet er ikke om vi skal satse på lederutvikling. Spørsmålet er om vi er villige til å gjøre det på en måte som faktisk styrker gjennomføringsevnen i systemet.

Ingen oppgitte interessekonflikter