Skal vi lykkes med omstillingene, må vi også lære av dem

Da Helsepersonellkommisjonen la fram sin rapport, var ett av hovedbudskapene at helse- og omsorgstjenestene ikke kan bemanne seg ut av utfordringene det står overfor. Framtidens behov må møtes gjennom nye arbeidsformer, bedre bruk av kompetanse, ny teknologi, oppgavedeling og organisatorisk innovasjon. Kommisjonen beskrev samtidig en tjeneste preget av kompleksitet, der konsekvensene av endringer ikke alltid lar seg forutse. Likevel handler mye av den offentlige debatten kun om hvilke tiltak som skal innføres.

Vi mener det er behov for større oppmerksomhet på hvordan konsekvensene av omstillingen vurderes i forkant av implementering, og hvordan erfaringer brukes som grunnlag for læring og justering underveis. For dersom omstillingen skal lykkes, er det ikke nok å vite hvilke tiltak som skal gjennomføres. Vi må også forstå hvilke konsekvenser de får for pasienter, ansatte og tjenestene som helhet.

Konsekvenser av samtidige endringer

Det som gjør omstillingen særlig krevende, er at mange endringer skjer samtidig. Ny teknologi innføres, oppgaver flyttes mellom profesjoner og nivåer, arbeidsprosesser reorganiseres, og knappheten på personell øker. Hver enkelt endring kan være fornuftig alene. Samlet øker de imidlertid usikkerheten om hvilke konsekvenser som kan oppstå, og hvordan ulike endringer virker sammen.

I sikkerhetsforskningen er dette et velkjent tema. Robuste organisasjoner kjennetegnes ikke bare av evnen til å gjennomføre endringer, men også av evnen til å analysere på forhånd og oppdage, forstå og håndtere konsekvensene etter hvert som de utvikler seg. I komplekse systemer kan tiltak som løser ett problem samtidig skape nye utfordringer andre steder. Jo flere endringer som skjer samtidig, desto vanskeligere blir det å skille mellom ønskede effekter, utilsiktede konsekvenser og forhold som skyldes samspillet mellom flere tiltak. Nettopp derfor er evaluering og læring en forutsetning for vellykket omstilling.

Mangelen på helsepersonell illustrerer dette på en tydelig måte. Når oppgaver flyttes mellom profesjoner eller arbeidsprosesser reorganiseres for å håndtere knapphet på personell, skjer det mer enn en omfordeling av arbeid. Samarbeidsrelasjoner endres, nye avhengigheter oppstår, og ansvarsforhold og beslutningsprosesser kan påvirkes på måter som først blir synlige over tid. Dette er særlig relevant fra et pasientsikkerhets- og kvalitetsperspektiv. Flere av løsningene som foreslås for å håndtere personellmangelen, bygger på troen og forventinger om gevinster gjennom nye teknologiske løsninger sammen med økt oppgavedeling og samhandling mellom profesjoner og organisatoriske nivåer. Disseendringene kan gi betydelige gevinster, men de kan også påvirke forhold som kontinuitet, koordinering, relasjoner og informasjonsflyt. Utfordringen er at disse konsekvensene ofte er vanskeligere å fange opp enn aktivitetstall, ventetider og ressursbruk.

Dermed handler det ikke bare om hvordan vi omstiller helse- og omsorgstjenestene, men også om hvordan vi vurderer både ønskede og uønskede effekter underveis. I komplekse systemer er læring ikke en aktivitet som skjer etter at endringen er gjennomført. Læring må være en del av selve omstillingsprosessen.

Informasjonsparadokset

Samtidig som endringer må gjøres står helse- og omsorgstjenestene overfor et paradoks. Aldri før har tjenestene hatt tilgang til mer informasjon om aktivitet, kvalitet, økonomi og drift. Likevel vet vi ikke nødvendigvis mer om konsekvensene av de omfattende endringene som gjennomføres, eller hvordan erfaringene brukes til å justere kursen underveis.

Digitale systemer genererer store mengder data, og nye indikatorer utvikles kontinuerlig, men denne informasjonen brukes ikke nødvendigvis til å forstå konsekvenser og justere kursen underveis når ulike typer tiltak iverksettes. Når både omstillingstakten og informasjonsvolumet øker, blir utfordringen ikke bare hva vi måler, men også hva vi faktisk klarer å legge merke til.

Informasjon i seg selv skaper ikke læring. Data blir først verdifulle når de hjelper oss å oppdage sammenhenger, stille kritiske spørsmål og forstå konsekvenser av endringene som gjennomføres. Risikoen er at datamengdene vokser raskere enn kapasiteten til å omsette erfaringer og observasjoner til kunnskap som kan styrke beslutningsgrunnlaget. Mer informasjon gir ikke nødvendigvis bedre innsikt. Det avhenger både av hva som måles, og av hvordan erfaringer og observasjoner fanges opp og omsettes til læring og forbedring.

I komplekse systemer vil det alltid oppstå konsekvenser vi ikke fullt ut kan forutse. Den viktigste utfordringen er derfor ikke om slike konsekvenser oppstår, men hvor raskt vi oppdager dem, forstår dem og lærer av dem. Det blir dermed viktig hvilke erfaringer og konsekvenser som faktisk blir synlige, og hvilke som inngår i kunnskapsgrunnlaget når nye løsninger vurderes.

Det er ikke gitt at det som er lettest å registrere, nødvendigvis er det viktigste. Dersom omstilling først og fremst vurderes gjennom indikatorer knyttet til aktivitet, ventetider og økonomi, vil det også være disse forholdene som får størst oppmerksomhet. Andre sider ved tjenestene, som kvaliteten i samarbeidet mellom profesjoner, pasienters opplevelse av kvalitet og kontinuitet eller belastningen på ansatte, kan lettere bli usynlige. Det samme gjelder forhold som profesjonelt handlingsrom, opplevelsen av mening i arbeidet og muligheten til å utøve faglig skjønn. Slike erfaringer kan være vanskeligere å registrere enn aktivitetstall og ressursbruk, men kan likevel få stor betydning for både pasientsikkerhet, arbeidsmiljø, rekruttering og hvordan omstillinger virker i praksis

Veien videre

I en tid der knapphet på helsepersonell blir større og større må tiltak iverksettes for å jobbe smartere, beholde medarbeidere, rekruttere nye og bruke deres kompetanse på gode måter. Omstillingen skal bidra til kvalitet, pasientsikkerhet og bærekraftige tjenester. Men dersom vi ikke samtidig følger med på konsekvensene for ansatte, pasienter og profesjonsutøvelse, kan viktige forutsetninger for denne bærekraften bli oversett.

Skal omstillingen lykkes, må evnen til å lære utvikles i takt med evnen til å omstille.