Hva nå med tillitskrisen?

I SIN RAPPORT foreslår Helsepersonellkommisjonen en rekke drastiske forandringer i Helsevesenets organisering, og foreslår nye veier for å rekruttere og beholde personell.

TILLITSSVIKTEN. Elefanten i rommet er at innstillingen ikke nevner den meget svake tilliten som behandlerne har til helsepolitikerne og styrene av helseforetakene. Dette viser seg allerede i store konflikter på arbeidsplassene – og i tallrike innlegg i massemedier, sosiale medier og fagtidsskrifter.

Uten en grunnleggende tillit mellom de ansatte og politikerne og foretaksledels ene, kan det gå med denne innstillingen som med FN-charteret: Den har gode intensjoner, men det blir likevel krig.

STØYEN. Ingen må forvente at motstanden blir en kortvarig, forbigående «støy». «Støyen» som kom da helseforetaksmodellen ble innført i 2001 – uten forankring blant behandlerne – har etter tyve år ikke gått over. Stadig vekk oppleves dens verdier og normer, også av nye medarbeidere, som overraskende meningsløs for en menneskebehandlende organisasjon.

Dette hindrer rekruttering og utholdenhet i jobben.

FORANKRINGEN. Forandringer må derfor denne gangen forankres i de ansatte og deres organisasjoner, dersom man vil unngå store konflikter. Dette vil ikke bli lett, for mange ansatte har liten tillit til at helseledelsen forstår hva de foreslåtte forandringene i virkeligheten betyr for pasientbehandling og behandlernes arbeidsforhold. I motsetning til sin forgjenger tyder Ingvild Kjerkols innlegg i debatter på at helse- og omsorgsminister virkelig prøver å forstå dette.

Dessverre er dette ikke nok for å oppnå den graden av tillit som statsråden må ha for å få gjennomslag hos de ansatte. Dertil er det for mange eksempler på at politikere og foretaksledelser, en rekke ganger de siste tyve årene, har sjokkert med sin atferd, holdninger og beslutninger.

DØVHETEN. Et tillitsfullt samarbeid nå forutsetter at dette rettes opp eller beklages. Her er noen av eksemplene på uheldig atferd, holdninger og beslutninger:

• Døvhet overfor vel begrunnede forslag fra fagforeninger, pasientforeninger og pårørende om avskaffelse av Helseforetaksmodellen (HFM).
• Døvhet overfor grundig utredede argumenter fra behandlere, pasienter, fagforeninger og byrådet i Oslo mot planen om et kjempestort og ufattelig dyrt nytt Rikshospital samt nedlegging av blant annet Ullevål sykehus.
• Døvhet i forhold til mangeårige varsler fra Legeforeningen om at fastlegeordningen er i ferd med å gå under – og varslene om en kommende sykepleiermangel.
• Døvhet i forhold til årelange varsler om at man legger ned altfor mange senger i somatiske og psykiatriske sykehus, det siste med flere drap som følge, det første med uttalt sårbarhet for pandemier.
• Døvhet i forhold til legenes årelange påpeking av behovet for avlastning fra rene administrative oppgaver.

FEILVURDERINGENE. Ett eksempel på alvorlige feilvurderinger er store, ressurskrevende skandaler i utviklingen av IT programmer innen helsesektoren både lokalt, sektorielt og nasjonalt. Eller bygging av for små sykehus, som Ahus og Sykehuset Østfold på Kalnes, eller feilaktig nedlegging av sykehus (Aker), noe som har ført til dyre ombygninger eller påbygg.

Samhandlingsreformen i 2009 ble innført uten nødvendige ressurser på kommunenivå, og dermed uklare arbeidsforhold for de impliserte behandlerne.

Tidligere helsestatsråd Bent Høie (H) lovte i forbindelse med valgkamp å legge bort helseforetaksmodellen, men gjorde det ikke. Helsepersonellkommisjonens leder, Gunnar Bovim, er tilhenger av foretaksmodellen, og kommisjonen vurderer ikke den negative betydningen som helseforetaksmodellen har for redusert bemanning, faglighet og trivsel.

TILLITEN. Statsminister Jonas Gahr Støre (Ap) har lovet en «tillitsreform». Den må starte med at man eksempelvis begynner med å vise tillit til de faglige og økonomiske vurderingene som ansatte, pasienter, fagforeninger, pårørende og politikere kommer med i viktige saker.

Skal noen av helsepersonellkomiteens forslag kunne realiseres uten «krig», må fotfolket, ledelse og statsråd, bli enige både om hvorfor endring er nødvendig, hvilke endringer som kan være effektive, hvordan endringene skal skje – og av hvem. Foreløpig har man ikke en gang blitt enige om hvorfor.

JOBB NUMMER ÉN. Før man kan bli enige om svarene på disse spørsmålene, må statsråden jobbe for å oppnå en grunnleggende tillit hos de ansatte. De må oppleve at de, i utfordrende situasjoner på individ- og organisasjonsplan, har politikerne og helsemyndigheten i ryggen, ikke som motstandere eller fiender. Det er ikke nok å nedsette lokale arbeidsgrupper med ledelse og ansatte hvis sakene er avgjort på forhånd og fagpersonene blir gisler.

Helsestatsråd Ingvild Kjerkol bør snarest, i samarbeid med fagforeningene, legge frem en plan for hva man vil gjøre for å bygge opp tilliten mellom de ansatte og ledelse på alle nivåer. En god begynnelse vil være å gjøre noe med de eksemplene jeg har listet opp.

Ingen oppgitte interessekonflikter

Dagens Medisin, fra Kronikk- og debattseksjonen i 05-utgaven.