Helsevesenet kan ikke planlegge seg ut av kompleksitet – vi må eksperimentere

Gjennom flere år har jeg arbeidet med små, avgrensede eksperimenter som alternativ til tradisjonelle utviklingsplaner i lederutvikling.

Deltakerne identifiserer områder de ønsker å utvikle eller utforske. Det kan skje gjennom en SWOT-analyse, refleksjon rundt virksomhetens verdier eller tilbakemeldinger fra andre. Men i stedet for å avslutte med en utviklingsplan med mål, tiltak og tidsfrister, stiller vi et annet spørsmål:

Hva kan du faktisk prøve ut i arbeidshverdagen for å lære mer om dette?

Inspirasjonen har jeg blant annet hentet fra Anne-Laure Le Cunff og hennes arbeid med «tiny experiments». Hun utfordrer forestillingen om utvikling som en lineær reise mot et på forhånd definert mål. Alternativet er å være nysgjerrig, prøve ut og lære.

Et eksperiment trenger ikke være stort. Det kan være å endre måten du leder et møte på. Stille spørsmål før du presenterer din egen løsning. Involvere andre tidligere. Eller prøve en annen måte å delegere ansvar på.

Poenget er ikke at eksperimentet skal lykkes. Poenget er å lære.

Mikrotrening i hverdagen

Jeg bruker også denne logikken med mennesker som vurderer en lederrolle. «Vil jeg bli leder?» er et vanskelig spørsmål å tenke seg frem til.

Hvorfor ikke heller utforske det?

Ta ansvar for å mobilisere en gruppe rundt en vanskelig oppgave. Forsøk å påvirke uten formell myndighet. Gi andre større handlingsrom og se hva som skjer.

Da går man fra å tenke på ledelse til å skaffe seg erfaring med ledelse.

Jeg ser på dette som mikrotrening. Arbeidshverdagen blir treningsarenaen: Prøv. Observer. Reflekter. Juster. Prøv igjen.

Men det er også trening i noe større: å håndtere kompleksitet.

Vi kjenner ikke alltid løsningen

Dave Snowdens Cynefin-rammeverk skiller mellom ulike typer situasjoner – og dermed ulike måter å handle på. Noen problemer kan analyseres og løses med etablert kunnskap og god praksis. I komplekse situasjoner er sammenhengen mellom årsak og virkning vanskelig å forstå på forhånd.

Da må vi prøve innenfor forsvarlige rammer, se hva som skjer og lære før vi bestemmer neste steg.

Dette skillet er viktig i helsetjenesten.

Mye skal være standardisert, kontrollert og forutsigbart. Pasientsikkerhet, økonomistyring og myndighetskrav er åpenbare eksempler. Vi skal ikke eksperimentere med alt.

Men hva med utfordringene hvor vi faktisk ikke kjenner løsningen?

Hvordan får vi til bedre oppgavedeling mellom profesjoner? Hvordan organiserer vi arbeidet når personell blir knappere? Hvordan tar vi i bruk kunstig intelligens slik at den faktisk forbedrer arbeidet? Hvordan skaper vi bedre samarbeid på tvers av profesjoner og organisatoriske grenser?

Her kan vi ikke nødvendigvis utrede oss frem til svaret før vi begynner.

Forvaltning er nødvendig – men ikke nok

Offentlig sektor har sterke tradisjoner for å analysere, utrede, planlegge, beslutte og implementere. Det er det gode grunner til.

Problemet oppstår når vi bruker den samme logikken på utfordringer der vi ikke kan vite på forhånd hvordan mennesker, profesjoner og organisasjoner vil reagere.

Da kan vi ende med å lage stadig bedre planer for en virkelighet som endrer seg mens vi forsøker å gjennomføre dem.

Alternativet er ikke mindre styring. Det er heller ikke lavere krav til profesjonalitet.

Det handler om å skille bedre mellom det vi kan planlegge, og det vi må lære oss frem til.

Små, avgrensede eksperimenter gjør det mulig å teste antakelser uten å satse alt på én løsning. Det som ikke virker, kan avsluttes eller endres. Det som virker, kan videreutvikles.

Ledere må øve på å utforske

Hvis vi forventer at ledere skal håndtere usikkerhet, drive endring og mobilisere mennesker når løsningene ikke er gitt, holder det ikke å gi dem flere modeller og bedre utviklingsplaner.

De må få øve.

Hva tror jeg vil skje? Hvordan kan jeg teste det i liten skala? Hva skjedde faktisk? Hva lærte jeg? Hva prøver jeg neste gang?

Et lite eksperiment løser ikke helsetjenestens store utfordringer. Men det trener oss i en måte å tenke og handle på.

Og dersom mange ledere gjør dette over tid, kan det også påvirke organisasjonen. Vi kan få en sterkere kultur for å teste antakelser, lære av erfaring og justere kurs før vi investerer tungt i løsninger vi ennå ikke vet om virker.

Helsetjenestens utfordring fremover er neppe at vi mangler planer.

Utfordringen er å utvikle ledere og organisasjoner som vet når de skal følge planen – og når de må lære seg frem til svaret.

Ingen oppgitte interessekonflikter