Skaper dialogen tillit?

KOMMUNEHELSEPANELET: Werner Christie, lege og frittstående konsulent i selskapet World Health Connections

REGJERINGEN HAR bebudet en «tillitsreform» for ledelse i offentlig sektor. Det er ennå ikke avklart hva det skal innebære.

Derfor kan det være på sin plass å drøfte noen grunnleggende premisser for tillitskapende samarbeid mellom mennesker, enten det er mellom leder og medarbeider, eller mellom fagpersonell og pasienter.

TILNÆRMING. Da jeg skulle begynne på Universitetet I 1969 trodde jeg opprinnelig jeg ville studere pedagogikk – for å utforske den unike lærings og dannelsesplattformen skoleverket er. Ved nærmere undersøkelse oppfattet jeg at den tradisjonelle pedagogikken da var mest opptatt av rotteforsøk og læring som instrumentell betinging (se Hans Skjervheim: Det instrumentelle mistaket). Derfor ble det i stedet filosofi, samfunnsfag, og endelig medisin.

Også i medisinen har vi naturlig nok en instrumentell tilnærming til organene, metabolismen og somatiske sykdommer. Sykdommene bæres i og av en «pasient», en merkelapp vi setter på dem som søker vår hjelp. Men pasienten er en person som bærer sykdommen. Som en del av sin identitet. (Buber, M. «Jeg og Du». Cappelen, 1992).

UTFORSKENDE SAMTALE. For å kunne gi god og meningsfylt behandling til pasienter, må behandleren også kunne forstå hvem den aktuelle personen er. Vite hvordan hen tenker og føler og den konteksten og de relasjonene hen lever i og med. Uten en utforskende og lyttende dialog som kan etablere og utdype denne forståelsen er det vanskelig å etablere et godt tillitsforhold mellom behandler og pasient.

Den gode dialogen er et urgammelt konsept dyktig praktisert og eksemplifisert av Sokrates. Han viste oss mange viktige kjennetegn for den gode dialogen, som:

• Klargjør hva motparten mener,
• utforsk grunnleggende antakelser,
• kartlegg resonnementer, begrunnelser og bevis,
• utdyp samtalepartnerens synspunkter og perspektiver, og
• drøft implikasjoner og konsekvenser.

Slik får man innsikt i hva samtalepartneren mener og tenker, og hva som ligger til grunn for vedkommendes synspunkter og atferd.

Se også: Hva er troverdighet?

FORSTÅELSE. Filosofen Peter Winch har påpekt at en vitenskapelig tilnærming til sosiale fenomener må innebære å forstå hvordan mennesker tenker, og – vil jeg tilføye – hva de føler. Med et slikt utgangspunkt blir både en ren diagnostisk tilnærming til pasientens problemer og en målstyring ovenfra og ned, en utilstrekkelig og lite tillitskapende tilnærming. 

Skal vi nå frem til personen bak pasienten, kan vi ikke bare anvende våre egne faglige og diagnostiske kriterier. Vi må forstå hvordan vedkommende forstår seg selv. Det er som regel avgjørende for et godt behandlingsresultat enten det gjelder alvorlig sykdom eller hverdagsplager. Hvis pasienten ikke opplever seg hørt og sett som den hen er gjennom den samtalen behandleren inviterer til, blir det i utgangspunktet vanskelig å etablere et godt tillitsforhold – og dermed en god terapeutisk relasjon.

POLITISK TÅKE. På samme måte vil en leder som ikke tar seg tid til å etablere arenaer for gode uformelle og formelle samtaler med sine medarbeidere, ha vanskelig for å oppleve nærhet til – og tillit – hos sine medarbeidere.

For dem som har havnet i posisjoner høyt i hierarkiet, er det nødvendig å skaffe seg overblikk og helhetssyn på virksomheten. Men det jeg ofte har kalt «den administrative og politiske tåken», gjør det ofte vanskelig å se og forstå det som skjer ute i frontlinjen – der tjenestene og de virkelige verdiene skapes: I det «sannhetens øyeblikk» som oppstår i møtet mellom systemet, det vil si behandlerne og våre klienter av alle kategorier (Normann, R: Service Management – Strategy & Leadership in Service Business. Wiley, 2000).

Da er det nettopp viktig for lederne – gjennom gode tillitsskapende dialoger av sokratisk format med sine nære medarbeidere – å skaffe seg en dybdeforståelse av både utfordringer og muligheter fra feltet der tjenestene utøves. Da mener jeg ikke først og fremst de nærmeste medarbeiderne i ledergruppen, styret eller avdelingen. Nei, de viktigste medarbeiderne, informantene og strategene er nok de som jobber i frontlinjen med sin faglige spisskompetanse.

TILRETTELEGGING. Lederens oppgave uansett nivå er å legge til rette for at disse på best mulig måte kan få gjort jobben sin, og ta ut sin fulle faglige og personlige kompetanse. Da er målstyring ovenfra og ned et dårlig redskap som lett begrenser handlingsrommet og muligheter til faglig og menneskelig utvikling og innovasjon i tjenestene. (Christensen, T., Lægreid, P.: Reformer og lederskap. Omstilling i den utøvende makt. Universitetsforlaget, 2002).

Tillit er en merkevare i den norske velferdsstaten. Tillit oppstår, og må vedlikeholdes løpende gjennom den gode samtalen, enten den er personlig, faglig administrativ eller en del av vårt demokrati (Skirbekk, H., Grimen, H.: Tillit i Norge. Res Publica, 2012).

Tilleggsinformasjon: Artikkelforfatteren er tidligere helseminister for Ap. Han er bonde, driver konsulentselskapet World Health Connections og er gjesteforeleser ved BI, NTNU og INN om helseledelse og helsereformer. Han er også styremedlem i Selvhjelp Norge, Folkehelseforeningen og CRUX-tiltakene på Hamar.

Dagens Medisin, fra Kronikk og debattseksjonen i 09-utgaven