Nyheter for deg som jobber i helsevesenet

 
  • DM Pharma
  • Annonsere
  • Kontakt oss
  • Nyhetsbrev
  • RSS
  • Facebook
  • Twitter
  • Ledig jobb
  • Logg inn

Vi trenger samhandlingsledelse

Mange har foreslått og drømt om organisasjonsendringer som kan fjerne samhandlingsutfordringene. Slike forestillinger bygger på myter. Det er avgjørende å tenke at vi alle har felles ansvar for at helsetjenesten fungerer til pasientens beste, på pasientens premisser.

Annons:
Werner Christie

Kommunehelse: Werner Christie, lege og tidligere helseminister for Ap. Førstelektor ved BI og NTNU og fagansvarlig for Nasjonal Lederutdanning for Kommunehelsetjenesten ved BI

SAMHANDLING ER en hovedutfordring i helsetjenesten. Hvorfor er det så vanskelig? Hvordan kan vi tenke og handle for å få dette bedre til?

I den alternative maktutredningen i Norge i 2003 hevder professor Iver Neumann med flere, med støtte i filosofen Michel Foucault, at det er makten i de rådende oppfatningene som er den største utfordringen for å få til endring og forbedring. I 2015 fikk de støtte av Verdensbankens globale utviklingsrapport; «Mind, Society and Behaviour».

FASTLÅSTE TENKEMÅTER. Det er som regel våre fastlåste tenkemåter som gjør at vi handler som vi gjør, og at tingene blir som de blir.

Noe ligger i sakens natur. Helsetjenesten har alltid vært og vil alltid bestå av allmennhelsetjenester oh spesialiserte helsetjenester, som nå i Norge er samlet i kommunehelsetjenesten og i helseforetakene. Dette preger også tenkemåtene i de to tjenestetypene. Et vanlig pasientforløp innebærer oftest tjenester av begge typer – og dermed ulike tenkemåter som kan skape friksjon og dissonanser.

Også innad i kommunene vil de som har størst behov, trenge tjenester av ulike typer fra ulike enheter med ulike profesjoner og faglige tenkemåter. Sett med pasientens øyne er likevel vår evne til å samhandle samstemt og sømløst helt avgjørende. Dette er forutsetningen for opplevelsen av et kompetent hjelpeapparat som ser og mestrer helheten av pasientens helseutfordringer – og tilbyr samordnede tjenester rettet mot det som er viktigst for at hver enkelt.

“Økonomiske insentiver i helsetjenesten blir perverse insentiver fordi de tar oppmerksomheten vekk fra det som er hovedsaken, pasientens behov, helse og velferd”

FEILSLÅTTE STRATEGIER. Mange har foreslått og drømt om organisasjonsendringer som kan fjerne samhandlingsutfordringene. Slike forestillinger bygger på myter. Ulike tjenestetyper, spesialister og profesjoner vil alltid eksistere – og uansett kreve samarbeid på tvers av ulike grenseflater. Andre har foreslått økonomiske insentiver for å stimulere, eller tvinge frem, bedre samarbeid. Dette er nærmest en selvmotsigelse fordi slike insentiver er ment å stimulere egeninteressen. De virker stort sett mot sin hensikt og skaper flere nye problemer enn de løser.

Økonomiske insentiver i helsetjenesten blir derfor perverse insentiver, fordi de tar oppmerksomheten vekk fra det som er hovedsaken: Pasientens behov, helse og velferd.

HELHET. Hva kan vi da gjøre for å få til bedre samhandling for pasientene, og særlig dem med komplekse og varige helseutfordringer? Kunsten er åpenbart å fylle mellomrommene som vil og må oppstå mellom ulike enheter og avdelinger som må samarbeide for å løse pasientens problemer. Denne utfordringen skapes – og kan reduseres kraftig – av våre måter å tenke om oppgavene på.

Hvis vårt utgangspunkt alene er det vi oppfatter som avdelingens, eller som eget profesjonsoppdrag og bidrag, vil samhandlingsutfordringene bestå. I den grad vi klarer å ta utgangspunkt i det som er viktig for pasienten og hva vi kan gjøre for å møte de behovene sammen med andre, vil betydningen av mange grenseflater fordampe.

For samhandlingsutfordringer finnes det vanligvis ikke formelt linjelederansvar, fordi ansvarslinjene typisk følger de vertikale inndelingene i organisasjonskartet. Ledere blir derfor i likhet med medarbeiderne ofte mer fokusert på enhetens avgrensede oppgaver og resultater – enn på om helheten fungerer for pasienten.

AV-DELINGER. Våre ulike avdelinger blir da typisk AV-delinger av det som skal være en sammenhengende verdikjede. Det som er avgjørende for å lykkes med gode pasientforløp, er fokus på verdien som skal skapes for pasienten i den samlede behandlingskjeden. Da er det viktig å kunne mobilisere et nettverk av relevante fagressurser rundt pasienten som i ulike situasjoner kan samarbeide i problemløsende «kliniske verksteder».

Denne forståelsen av verdiskapende strukturer har sin kilde hos professor Øystein Fjeldstad ved BI, og refereres til av professor Clayton Christensen på Harvard i hans banebrytende bok «The Innovator’s Prescription».

FELLES ANSVAR. Hva er da samhandlingsledelse? «Ledelse er å ta ansvar», sier professor Øyvind Lund Martinsen ved BI. Og i et samhandlingsfelt der ingen har linjeansvar, har alle felles ansvar for at samhandlingen fungerer. Særlig i de vanskelige mellomrommene. Da er det avgjørende å etablere tenkemåter og praksis der vi alle tar felles ansvar for at helsetjenesten som helhet fungerer til pasientens beste, på pasientens premisser.

Dette krever et overordnet helhetssyn på både helsetjenesten som system, på egen lederrolle –og på pasientenes utfordringer.

Kronikk og debatt, Dagens Medisin 16/2019

 

Kommentarer

  • Sven Richard Haugvik 03.10.2019 07.46.20

    Lege

    Hva skjer dersom beslutningssystemer er bygget opp rundt økonomisk rasjonalitet, mens beslutningstakerne følger en politisk rasjonalitet? Budsakept i boka fra 2008 til Cristensen er at Helsevesenet er dysfunksjonelt (sikter da til RHF), og nøkkelen til å få det til å fungere godt er å forstyrre feltet kreativt. Noen av oss har forsøkt nettop dette i årevis. Disruptive Solution betyr å dele opp generelle sykehus (HF) i forskjellige forretningsmodeller som tilbyr forskjellige tjenester, og skal profittere på sine individuelle måter. Teknologi (disruptive innovation) kan understøtte denne prosessen ved å kutte kostnadene gjennom intuitive undersøkelser og spesialisert arbeidskraft. Det pussige er at dette tankegodset ble skapt i USA og kom ut mens St.meld 47 (2008-2009) var under skapelse av Bjarne-Håkon. Et større tankekors at HOD (norsk helsemakt på øverste plan), med Bent Høie i spissen, heller ikke oppdager Fjeldstad og Christensen underveis etter detoneringen av "Samhandling" i 2012.

  • Sven Richard Haugvik 02.10.2019 17.52.47

    Lege

    Det mest perverse i norsk helsetjeneste, og som rammer pasientens humanistiske beho sterkest er: 1) Helseforetaksreformen (butikkmodellen) innført av Ap, Høyre og FrP i såkalt pervers samhandling. 2) Samhandlingsreformens absurde sluttresultant etter noen års mishandling av St.meld 47 med BEON-prinsippet og primitiv bøtelegging av norske kommuner - og sist men ikke minst 3) utfasingen av DEN FASTE LEGE, som dessuten aldri ble etablert i RHF - til tross for kollega Per Fugellis nødrop fra kanserbefengte lunger.

Nyheter fra startsiden

Fastlege blir ny statssekretær

Nyhetsbrev

Vil du abonnere på vårt nyhetsbrev?

Klikk her!