Selvfølgelig skal det være stedlig ledelse ved sykehusene

Espen Remme, administrerende direktør i Helse Møre og Romsdal HF
I FORBINDELSE MED stortingsbehandlingen av Nasjonal helse- og sykehusplan har begrepet «stedlig ledelse» i sykehus fått mye oppmerksomhet. Helse Møre og Romsdal (HMR) har i flere sammenhenger blitt fremstilt som et helseforetak som ikke ønsker stedlig ledelse. Dette stemmer ikke: HMR er like avhengig av stedlig ledelse som alle andre sykehus og helseforetak i landet.
Stortinget har vedtatt at stedlig ledelse skal være hovedregelen ved norske sykehus. Sentralt i diskusjonen står forståelsen av begrepet «stedlig ledelse». I Helse- og sosialkomiteens innstilling til Stortinget drøftes og poengteres tre ledelsesprinsipper, det er «enhetlig ledelse», «gjennomgående ledelse» og «stedlig ledelse».
PÅ ALLE NIVÅER. Enhetlig ledelse er lovens krav til ledelse i helseforetakene, og det skal være enhetlig ledelse på alle nivåer for å ivareta klare ansvarsforhold. Alle som jobber i sykehus, skal en overordnet leder.
Om gjennomgående ledelse sier Helse- og sosialkomiteen at «sykehus ikke lar seg fjernstyre. Kompleksiteten i sykehusene er stor, og kravene til lik behandling av like problemstillinger og reduksjon av variasjon øker lederutfordringene. Nasjonale faglige retningslinjer, beste praksis, pakkeforløp, felles regionale retningslinjer, felles prosedyrer mellom sykehus og krav til effektiv drift, understreker behovet for et sterkt og tydelig gjennomgående ledelsessystem på tvers av sykehusgrenser i et helseforetak.
Dette løses på to måter i helseforetakene i dag: Gjennomgående ledelse på tvers av sykehus – klinikkmodell – eller ved bruk av ledelseslinjer som inkluderer stedlig ledelse med et samlet ansvar for virksomheten».
PRINSIPPENE. Om stedlig ledelse sier Helse- og sosialkomiteen at den vil «understreke behovet for at ledere må kjenne sine ansatte for å kunne utvikle fagmiljøer best mulig. Verken daglig drift eller arbeid med ønsket endring kan fungere uten en leder som er fysisk til stede på arbeidsplassen. […] Stedlig ledelse er et nødvendig grep for bedre samspill mellom sykehusene.
Komiteen understreker at stedlig ledelse er sterkt medvirkende til å bygge en god kultur og sterke fagmiljø. God kultur og godt arbeidsmiljø skapes ved å ha en stedlig leder som kan bidra med nødvendige avklaringer i daglig drift og minimere usikkerhet, sørge for tydelig oppgavefordeling og som kjenner de ansattes omgivelser og rammevilkår ved å delta nært i pasientbehandlingen. Komiteen mener derfor at innføring av stedlig ledelse i spesialisthelsetjenesten kan bidra til bedre og mer effektiv pasientbehandling».
Helse- og sosialkomiteen sier at helseforetakene må følge alle disse tre ledelsesprinsippene. De utelukker ikke hverandre, de er heller gjensidig forsterkende. Komiteen forventer mer og tydeligere stedlig ledelse i sykehusene, og dette ønsker vi også i Møre og Romsdal.
KOMBINASJON. Helse Møre og Romsdal har cirka 6300 ansatte som skal sikre 265.000 innbyggere i fylket det meste av nødvendige spesialisthelsetjenester. Vi driver fire sykehus, fem distriktspsykiatriske sentra, to rehabiliteringsinstitusjoner og to behandlingsinstitusjoner innen rus og avhengighetsmedisin. For å lede helseforetaket, er det cirka 260 ledere fordelt på fire nivåer. 240 av dem er, med noen få unntak, seksjonsledere og avdelingssjefer, stedlige ledere med fast arbeidsplass på et sted. De arbeider i rene lederstillinger eller kombinasjonsstillinger mellom ledelse og pasientbehandling.
De to øverste ledernivåene har overordnet ledelse av hele helseforetaket, som frem til nå har vært en kombinasjon av gjennomgående ledelse av klinikker på tvers av sykehus og stedlige klinikker med deler av virksomheten i sykehuset under sitt ansvarsområde.
FLEKSIBILITET. En gjennomgang som Helse Møre og Romsdal har gjort, viser at alle 20 «sykehusforetakene» i Norge har organisasjonsmodeller med kombinasjon av gjennomgående og lokale ledelseslinjer. Ingen er helt like, men alle er løst gjennom variasjoner over de samme prinsipper. Dette understrekes også i Helse- og sosialkomiteens poengtering av at «Det må tas hensyn til at sykehusene i Norge har ulik kompleksitet og størrelse».
Helseforetakene i landet har også til dels ulike utfordringer tilknyttet fagmiljø, befolkningsgrunnlag, geografi, kvalitetsparametere og driftsøkonomi.
Derfor er det også behov for noe fleksibilitet i tilnærmingen til organisering og ledelse.
BROBYGGING. I Helse Møre og Romsdal har vi mange dyktige og engasjerte fagpersoner som står på hver dag for å gi innbyggerne i fylket et best mulig tjenestetilbud. I lang tid har fylket vært preget av stridigheter med sykehuslokalisering og diskusjoner om hvilke tilbud sykehusene skal ha. Sykehusene og samarbeidet mellom fagmiljøene er ikke fritatt fra fogderistriden i fylket.
Målet fremover er å bygge en felles kultur i foretaket, som danner en bro mellom fagmiljø og sykehus. En overordnet gjennomgående organisering som ser samlet på tjenestetilbud til befolkningen innenfor ulike medisinske spesialiteter, vurderes som hensiktsmessig. En organisering på tvers av sykehusene legger til rette for kunnskapsdeling og standardisering av tjenestene. Et fellesskap på tvers av geografi gir også et godt utgangspunkt for å disponere og fordele fagressurser etter behov og uavhengig av lokalisering.
Disse medisinske områdene må også ledes ved stedlig ledelse på de enkelte sykehus. Det strategiske nivået ser overordnet på samlet tjenestebehov i befolkningen og likeverdig løsning av dette. Det operative nivået sørger for stedlig kvalitet og effektivitet i sykehus og institusjoner for best mulig tjenester og pasientforløp.
PLUNDER OG HEFT. Leger, sykepleiere og andre fagpersoner i sykehusene forteller at det er slitsomt at en ikke får løst daglige utfordringer som blir opplevd som «plunder og heft» i møte med pasient. Dette kan være mangel på medisinsk utstyr, mangel på undersøkelsesrom, dårlig fungerende datasystemer, mangel på støttepersonell og så videre. Fagpersoner er kunnskapsarbeidere som har brukt mye tid på å bli dyktige behandlere. Irritasjonen blir derfor stor når de opplever å bli hindret i å kunne gi et best mulig tilbud til pasientene, og at gjentatte beskjeder ikke blir gjort noe med.
Når dette skjer, etterspørres både fullmakter og stedlige ledere som tar ting på alvor. Irritasjonen forsterkes dersom problemet blir løftet høyt opp i beslutningshierarkiet uten at ting løser seg. Når lederen som skal ta stilling til dette, er langt unna og ikke er synlig for fagpersonene, utvikles behovet for en «nær leder» som kan gi svar. Den nære lederen er der oftest, men myndigheten til å ta stilling til problemet oppleves fraværende. Dette er noe av problemstillingen med «mangel på stedlig ledelse» – i mange sammenhenger er det like mye mangel på stedlig fullmakt som mangel på stedlig leder.
TILRETTELEGGING. Helse- og sosialkomiteen «vil fremheve at førstelinjeledere i sykehus på mange måter er nøkkelen til bedre arbeidsmiljø, kultur og ledelse». Det ligger et sterkt signal i denne uttalelsen. Erfaringen er at det er gjennom ledelse i førstelinjen at det planlegges for den virkelige pasientverdien – møte mellom pasient og behandler. De øvrige ledernivåene skal i stor grad legge til rette for at førstelinjelederne får gjort jobben sin.
For å lykkes i arbeidet med bedre og mer effektiv spesialisthelsetjeneste, må de tre ledelsesprinsippene kombineres. Helseforetakene og sykehusene må være enhetlig – og må få til både gjennomgående og stedlig ledelse. Hvordan stedlig ledelse skal ivaretas i Helse Møre og Romsdal, er et arbeid som er i gang nå. I Helse Møre og Romsdal skal vi kombinere prinsippene på både strategisk og operativt nivå, til beste for befolkningen i fylket.
Ingen oppgitte interessekonflikter