Faget først – det er slik vi berger sykehusene

I årevis har leger, sykepleiere og annet helsepersonell holdt hjulene i gang i et helsevesen som stadig blir mer krevende å jobbe i. En økende grad av de viktigste beslutningene har blitt flyttet bort fra fagmiljøene. Medisinsk skjønn og klinisk erfaring marginaliseres til fordel for økonomisk målstyring og administrative prosesser som i liten grad tar hensyn til pasientenes behov, eller behandlingskvalitet.

Det er ikke nødvendigvis intensjonene som svikter, men systemene. I et forsøk på effektivisering har styringen av sykehusene blitt mer opptatt av produksjonstall enn av innhold. Når kvaliteten på pasientbehandlingen må vike for budsjettbalanse, får det konsekvenser. Både for pasientene og for fagfolkene som skal stå i det. Det kan føre til forenklede behandlingsforløp, lavere ambisjoner for kvalitet og frustrasjon blant ansatte som ser at de ikke får gjort jobben skikkelig.

Nedprioriteres

Overleger og annet helsepersonell opplever at faglige vurderinger nedprioriteres. Klinikknære ledere får ansvar uten reell myndighet, og beslutninger tas ofte langt unna dem som kjenner konsekvensene. Det skaper en kultur der det lønner seg å tie, snarere enn å løfte frem faglige bekymringer. Dette er ikke bare en fare for kvalitet – det er også en fare for sikkerheten.

Faglig ledelse handler ikke bare om å ta beslutninger i enkeltsaker, men om å forme rammene for hvordan pasientbehandlingen organiseres. Det handler om hvilke pasienter som skal prioriteres, hvordan ressursene fordeles, og hvordan man sikrer kontinuitet og kompetanse i avdelingene. Når denne typen beslutninger i økende grad tas av folk uten klinisk erfaring, mister man koblingen til virkeligheten – og da uteblir også løsningene.

Det finnes ingen vei fremover uten at faglighet igjen får være førende. Uansett hvordan styringssystemet i spesialisthelsetjenesten endres – om det er gjennom tillitsreform, foretaksoppløsning eller strukturendringer – må retningen være klar: Faglig ledelse, klinisk kompetanse og profesjonell dømmekraft må få større plass. Ikke mindre. Det betyr ikke at økonomi er uviktig. Men uten faglig forankring blir det økonomisk styring uten substans, og da mister helsetjenesten sin bærekraft.

Kulturelle endringer

I NOU 2023: 4 «Fellesskapets sykehus» pekes det på behovet for fagrevisjon – en systematisk gjennomgang av faglige prioriteringer og praksis. Dette verktøyet er et viktig steg i retning av gjenopprettet faglig ledelse. Fagrevisjon kan styrke både kvalitet, tillit og ressursutnyttelse – så lenge den utformes og eies av fagmiljøene selv. Det gir også bedre beslutningsgrunnlag for ledere og gir innsyn i reelle behov, fremfor å styre etter teoretiske modeller og aktivitetsmål alene.

Fagrevisjon bør ses i sammenheng med pasientutfall, læring og systemforbedring. Det må ikke bli et nytt kontrollorgan, men et kollegialt og profesjonsstyrt verktøy for refleksjon og utvikling. Det handler om å ta faglig ansvar – og få mulighet til det. Det forutsetter tid, struktur og ledelsesforankring. Og det forutsetter at fagmiljøene inviteres inn, ikke skyves ut.

Men fagrevisjon alene er ikke nok. Det må også gjøres strukturelle og kulturelle endringer. Klinikknære ledere må få reelt handlingsrom. Overleger må ha innflytelse over ressursfordeling og driftsbeslutninger. Og pasientbehandlingen må styres av kunnskap, ikke av kortsiktige budsjetthensyn. Det er i spenningsfeltet mellom fag og drift at de beste løsningene finnes – men bare dersom fagfolk får være en del av svaret.

Faglig ledelse

Et bærekraftig helsevesen krever mer enn budsjettdisiplin. Det krever faglig forankret ledelse, stabile rammer og gjensidig respekt mellom administrasjon og profesjon. Det er gjennom dette – og bare dette – vi kan rekruttere og beholde fagfolk, sikre kontinuitet og utvikling, og levere helsetjenester som står seg over tid.

Det er mulig. Helsepersonell i Norge har kompetansen, erfaringen og viljen til å ta ansvar.

Et annet aspekt som sjelden løftes frem i styringsdebatten, er betydningen av kontinuitet og fagmiljøets egen indre utvikling. Sterke fagmiljøer bygges ikke av eksterne kontrollmekanismer, men av rammer som gir rom for faglig nysgjerrighet, trygghet og kritisk refleksjon. Når disse miljøene får blomstre, er de også bedre rustet til å møte både kriser og hverdagsutfordringer. De utvikler nye behandlingsformer, sikrer kvalitet på utdanning og bidrar til innovasjon og forbedring. Slike miljøer må få vokse innenfra, med støtte fra ledelse og myndigheter.

Det finnes allerede gode eksempler. Fagmiljøer som har fått reell innflytelse over drift, rekruttering og prioriteringer, har ofte høyere medarbeidertilfredshet, lavere gjennomtrekk og bedre behandlingsresultater. Disse bør studeres og forsterkes – ikke marginaliseres. Skal vi utvikle fremtidens helsetjeneste, må vi bygge videre på det som virker. Og det som virker, er fagfolk med tillit og ansvar, ikke systemer som styrer utenfor fagets logikk.

Klokere styring

Et annet moment er utdanning. Dersom helsevesenet skal klare å utdanne neste generasjon fagfolk, må pasientbehandlingen og hverdagen være pedagogisk egnet. Når tempoet blir for høyt, ressursene for knappe og fagpersonene presset, forsvinner tid og rom for veiledning. Det rammer ikke bare dagens drift, men framtidens kompetanse. En helsetjeneste som ikke klarer å utdanne gode fagfolk, mister på sikt evnen til å levere høy kvalitet.

I tillegg må det politiske ansvaret tydeliggjøres. Det er ikke fagfolkene som har skapt den skvisen vi nå står i. Det er resultatet av bevisste valg over tid – om budsjetter, styringssystemer og målstruktur. Derfor må løsningen også komme fra politisk hold. Det handler ikke om å «gi fra seg styring», men om å styre klokere – med langsiktighet, faglighet og pasienten i sentrum.

Vi har prøvd å styre oss ut av krisen. Nå må vi stole oss ut av den. På fagfolkene. På pasientbehandlingen. På det som faktisk virker.

Det er ikke for sent å snu. Men det haster.