Trivselsregler for atferd kan bidra til kvalitetskultur

Kronikk: Ole Martin Stamland, utdannet fysioterapeut og rådgiver i Skien kommune

ET GJENNOMGÅENDE tema under Pasientsikkerhetskonferansen nylig var om hvor viktig ledelse og arbeidsmiljø er for god kvalitet i helsetjenestene. Det tror jeg de fleste er helt enig i, men det kan være overaskende vanskelig å få til i praksis.

Som leder hørte jeg ofte ansatte eller lederkolleger si at de er konfliktsky, som om det er noe negativt. Det er svært sjeldent vi hører noen si at de foretrekker å oppsøke konflikter. Samtidig vet vi at uenighet og diskusjon er bra for utvikling. Hvorfor er det sånn, hvorfor velger vi å unngå å si ifra, dersom vi mener noe bør endres?

Se også: Mange steder aksepterer man litt for røff kommunikasjon

PSYKOLOGISK TRYGGHET. Denne kronikken er skrevet med utgangspunkt i min masteroppgave i forbindelse med masterstudie i helseadministrasjon ved Universitetet i Oslo (UiO). I min oppgave undersøkes det om en spesiell metode for å lage trivselsregler kan forebygge konflikt og skape større åpenhet for å gi og ta tilbakemeldinger i et arbeidsmiljø.

Psykologisk trygghet i organisasjoner handler om at man opplever en åpenhetskultur. Uenighet og diskusjon blir verdsatt som drivstoff til utvikling og ikke bensin på konfliktbål. I organisasjoner med stor grad av psykologisk trygghet er terskelen for at uenighet utvikler seg til relasjonelle konflikter høy.

Organisasjoner med lite psykologisk trygghet har trolig hierarkier for meningsytring. Noens meninger verdsettes høyere enn andres. Organisasjoner med lite psykologisk trygghet preges av fryktkultur og konflikter.

KVALITETSKULTUR. Å bygge organisasjonskultur og fremme psykologisk trygghet er viktig for kvaliteten på tjenestene som produseres. Det er tradisjonelt faglige høye standarder hos det enkelte helsepersonell som leverer helsetjenesten, men det er også nødvendig at kultur og strukturer i en organisasjon er tilrettelagt for å kunne fungere som en lærende organisasjon for å sikre faglig forsvarlighet.

Hvor lett eller vanskelig er det å gi en tilbakemelding på noe som er negativt? Dette er på mange måter et kvantitativt spørsmål, det er et skalaspørsmål der man skal definere hvor vanskelig eller lett det er å gi tilbakemelding til noen på negativ atferd. Spørsmålet må derfor følges opp ved å spørre om hvorfor de setter det skalatallet de gjør.

Se også: Arbeidsmiljø og pasientsikkerhet hører sammen

PERSONAVHENGIG. Svært mange av informantene i min studie trekker frem at det er personavhengig. Altså at til noen personer er det lettere å gi slik tilbakemelding enn andre. Noen kolleger blir rasende, og med andre er det helt uproblematisk. Det beskrives av flere at dette har bakgrunn i hvordan de forventer at en eventuell kritisk tilbakemelding blir oppfattet. Hvordan vi tar imot en negativ tilbakemelding, vil altså påvirke om og hvordan tilbakemelding blir gitt.

Mine resultater viser at det er personavhengig om man velger å gi en tilbakemelding eller ikke. Samtidig vet vi at uenighet er bra for utvikling. Dersom klimaet for å håndtere og gi tilbakemelding, som kan oppfattes vanskelig, er dårlig, vil det føre til at tjenestene har dårligere kvalitet.

I tjenestene er det en felles interesse for å ha god kvalitet. Vi bør da velge å øve – og lage retningslinjer – for hvordan vi svarer opp uenighet. Dette gjelder både skriftlig og muntlig kommunikasjon. En kollega sa en gang til meg: «Når du skriver med store bokstaver og flere utropstegn, da roper du.»

TRIVSELSREGLER. Dersom en kollega sier noe du er uenig, ville du ha ropt tilbake? Det er lite sannsynlig, og det er også lite sannsynlig at det å møte en uenighet med negativ atferd, motiverer den som sier fra til å gjøre det neste gang. Hvordan den enkelte velger å ta imot kritikk, vil påvirke om og hvordan kritikk gis. Det å ikke ha et miljø for å gi og ta negative tilbakemeldinger er en risiko for kvalitet. Maktbruk forekommer når en aktør klarer å få gjennomslag for sine synspunkter på tross av at andre er uenige. I denne sammenhengen kan man si at makten avhenger av hva slags atferd vi har. Negativ atferd kan altså gi makt.

I min masteroppgave undersøker jeg effekt av en bestemt metode for å utvikle trivselsregler, kalt Sirkelen. Strategien var å bruke Sirkelen som et prosessverktøy. Bakgrunnen for det er at vi har lettere for å gjennomføre det vi selv konkluderer med at vi skal gjøre. Dette kan vi også relatere til selvbestemmelsesteorien: Autonomi er en av tre avgjørende faktorer for å trives på jobben. Autonomi innenfor hvilken atferd vi ønsker å omgi oss med, fremstår forståelig.

Med bakgrunn i dette synes det å være viktig at hver kultur eller gruppe av medarbeidere lager en egen sirkel. De ansatte skal selv definere hvordan vi ønsker å ha det hos oss? Hva slags atferd er bra, og hva slags atferd ønsker vi ikke? I tillegg har det vært viktig å sette søkelys på positiv atferd. Hva er viktig å bevare og forsterke.

SELVDRIVENDE KULTUR. Det å bruke en metode som Sirkelen for å inkludere medarbeidere i utviklingen av trivselsregler, har en positiv effekt for å skape mer trygghet. Det kommer til uttrykk ved at man blir mer oppmerksom på hva slags atferd som er ønsket, noe som også gjør det lettere å si fra til kolleger om man beveger seg utenfor det som oppleves som positiv atferd. Slik kan også lederen i mindre grad involveres i uenighet mellom kolleger fordi kulturen for konflikthåndtering i større grad blir selvdrivende.

Trivselsregler for atferd kan faktisk føre til trivsel. Om det kan kalles banebrytende forskning, er noe uvisst, men verdt et forsøk hvis du er opptatt av kvalitet i tjenestene.

Tilleggsinformasjon: Artikkelforfatteren oppgir ingen interessekonflikter. Han er utdannet som fysioterapeut med videreutdanning i ledelse og en mastergrad i Helseadministrasjon ved UIO.

Dagens Medisin, fra Kronikk og debattseksjonen i 19-utgaven