Fastlegekrisen må håndteres som den krisen den er
Erfaringene fra pandemien viser at krisehåndtering lykkes best når den er forankret i tillit. Myndighetenes manglende vilje til å ta i bruk anerkjente krisehåndteringsverktøy, fører til økende mistillit. Nå må det anerkjennes at vi står midt i en eskalerende krise som trenger ekstraordinære tiltak.
Denne artikkelen er mer enn to år gammel.
Innlegg: Anders Svensson, fastlege og kommuneoverlege i Bø i Vesterålen og forsker ved Nasjonalt senter for distriktsmedisin (NSDM), Institutt for samfunnsmedisin ved UiT – Norges arktiske universitet
Anette Fosse, leder for NSDM, Institutt for samfunnsmedisin ved UiT
KOMMUNEOVERLEGE Cato Innerdal i Molde har sammenlignet fastlegekrisen med en pestepidemi – og etterlyst effektive tiltak på linje med koronapandemien. Og de siste to–tre årene har ordet krise vært brukt om fastlegeordningen i økende grad.
Språk er viktig. En krise er en situasjon som truer basale strukturer og eksisterende likevekt slik at organisasjonens normale mestringsstrategier ikke er tilstrekkelige for å håndtere situasjonen – og som krever rask og omfattende respons.
OVER VIPPEPUNKTET. En raskt økende andel av befolkningen står uten fastlege. Erfarne leger slutter, unge leger våger ikke å begynne. Vippepunktet er nådd, det raser utfor bakke.
Det er stor enighet om at fastlegene er bærebjelken i helsevesenet, og denne er nå truet. Konsekvensene er potensielt store – for befolkningen og for helsevesenets bærekraft. Krisen er med andre ord en realitet.
En krise er en situasjon som truer basale strukturer og eksisterende likevekt slik at organisasjonens normale mestringsstrategier ikke er tilstrekkelige for å håndtere situasjonen – og som krever rask og omfattende respons
Dette innebærer at normale mestringsstrategier ikke er tilstrekkelig, og at man må etablere kraftfulle, koordinerte tiltak forankret både i toppen og i bunnen.
TRE NØKKELKOMPONENTER. En krise har tre nøkkelkomponenter: Trussel, hast og usikkerhet (Boin 2017). Alle tre er til stede i fastlegekrisen. Fastlegeordningen trues av kollaps: Man må sette inn tilstrekkelige tiltak straks for å stoppe videre ødeleggelser, og usikkerheten må håndteres for å skape trygghet på kort og lengre sikt.
Så la oss tenke oss at regjeringen faktisk behandler dette som en krise; at organisasjonen ikke har verktøy for å håndtere situasjonen, at handlingsplaner og utredninger tar altfor lang tid, og ikke er egnet til å finne løsninger raskt nok.
FIRE PRINSIPPER. De fire prinsippene for krisehåndtering;
- ansvarsprinsippet,
- likhetsprinsippet,
- nærhetsprinsippet og
- samordningsprinsippet,
innebærer at den som har ansvaret i daglig drift, også skal ha ansvaret i en krisesituasjon.
Fastlegeordningen er i utgangspunktet en nasjonal statlig ordning. Samtidig er det kommunene som har ansvar for å drifte fastlegeordningen lokalt. Men i likhet med pandemien, rammer krisen ikke bare enkeltkommuner, men hele helsevesenet, også i stor grad spesialisthelsetjenesten, og ikke minst befolkningen.
ERKJENNELSEN. Erfaringene fra pandemien viser at krisehåndtering lykkes best når den er forankret i tillit. Myndighetenes manglende vilje til å ta i bruk anerkjente krisehåndteringsverktøy, fører til økende mistillit blant etablerte og mulige fastleger. Risikoen er stor for at også befolkningens tillit forvitrer. Vi er inne i en ond sirkel.
Det norske systemet har vist seg å være i stand til å takle en langvarig krise på en god måte. Én av pandemihåndteringens suksessfaktorer har vært kombinasjonen av overordnet nasjonal strategi og lokale tiltak tilpasset lokale forhold.
En lignende tilnærming er nødvendig for å håndtere fastlegekrisen. Det forutsetter at man tar konsekvensene av språkbruken og faktisk anerkjenner at vi står midt i en eskalerende krise som trenger ekstraordinære tiltak.
Ingen oppgitte interessekonflikter
