Hvordan utvikler vi gode ledere?

JOBB-KOMMENTAREN: Anne-Karin Rime, anestesilege og leder av Overlegeforeningen (OF)

NYLIG BLE DET publisert en norsk artikkel i BMC Health Services Research, som viste at én av fem sykehusleger har bestemt seg for å slutte og at én av fem vurderer å slutte. Blant dem som vil slutte, vil 45prosent til et annet sykehus og 28 prosent vil forlate det offentlige helsevesenet.

Dette er i seg selv skremmende tall. Når vi nå står oppe i en pandemi, ser vi hvor viktig det er med et godt fungerende offentlig helsevesen.

Studien viser at de legene som hadde ledere som ble oppfattet som «profesjonelt støttende», i mindre grad ønsker å slutte enn de som hadde ledere med stort økonomifokus.

LEDERUTVIKLINGEN. Hvordan utvikler vi og tar vare på gode ledere? Likt alt annet her i livet er det ikke et svar på hva som er en god leder. Ulike lederstiler og personligheter egner seg til å lede i ulike situasjoner. Uansett situasjon, må lederen få med seg sine medarbeidere for å nå ønskede mål.

Dette er en av utfordringene i helsevesenet, og spesielt blant legegruppen. Vi ser ikke lenger nødvendigvis opp til dem som tar på seg lederoppgaver. Det å velge ledelse, er nærmest sett på som å gå over til motparten hos mange.

Tidligere var avdelingsoverlegen en som de ansatte hadde respekt for, både i faglige spørsmål og i fordeling av arbeidsoppgaver og lønn. Alt var ikke problemfritt den gangen heller, men det var ikke tvil om hvem som hadde det siste ordet.

UNDERGRAVINGEN. De siste 20 årene har det i stedet kommet inn en ny lederlinje; Human Resources (HR). De er på papiret rådgivende for lederen, men i virkeligheten kan det oppleves annerledes. Som tillitsvalgte hører vi ofte: Jeg, som leder, mener det er riktig å gjøre det slik, men HR sier nei og da er det nei som gjelder. Dette undergraver lederen og det gjør at man i realiteten ikke er leder, men en administrator.

En leder ved et sykehus sa til meg: «Jeg opplever at fagfolk ser på skrå ned på meg, men hva som er verre, er at jeg tar meg selv i å se på skrå opp til dem».

Vedkommende var lege, men opplevde at han hadde lite å si både når det gjaldt det økonomiske og den faglige utviklingen. Han trodde at han som leder skulle bidra til å utvikle faget og pasientbehandlingen videre, men følte han ble stoppet av at han ikke fikk ta beslutninger selv. Alt skulle via HR-avdelingen.

LEDERMODELLER. Skal du utvikle gode ledere må de ha beslutningsmyndighet og ta det ansvaret det innebærer på godt og vondt.

Overlegeforeningen har i mange år jobbet for at leger skal ønske å lede. Det har i flere år vært ulike meninger om man bare skal lede – eller kunne kombinere ledelse med å jobbe klinisk. For leger som har lederstillinger på avdelingsnivå, har mange også klinisk arbeid – og flere leger setter krav om at de skal jobbe klinisk om de skal gå inn i lederstillingen. Dette synes å gi legitimitet til de fagpersonene de skal lede. De kommer tettere på miljøet og skjønner utfordringene i avdelingen. De er således i en bedre posisjon til å ta beslutninger som mange kan akseptere.

Ved flere sykehus i USA, blant andre Mayo-klinikken, er det krav om at lederne skal jobbe klinisk ettersom man mener at dette gir bedre resultater, både økonomisk og faglig.

MEDARBEIDERNES BETYDNING. Det finnes teknikker og lovkrav som skal understøtte god ledelse i helsetjenesten. Først og fremst ved rutiner, systemer og lovkrav for at ansatte involveres og høres – og ved krav til beslutninger og offentlig innsyn. Slike krav finnes både i helselovgivningen, i arbeidsmiljøloven, i forvaltningsloven og i offentlighetsloven.

En god leder vil sørge for løpende dialog med ansatte med involvering og høring. Ansatte må forstå betydningen av sine bidrag. Jevnlig og løpende informasjon – og dialog om virksomheten – er viktig. Lederen må sørge for at mål og planer utvikles sammen med ansatte, og her har også tillitsvalgte en viktig rolle.

TILLIT OG SAMSPILL. Som leder må du ønske at tillitsvalgte er en stemme for ansatte og tar ansvar for å ta saker og standpunkter tilbake til ansatte. Et slikt godt samarbeid vil stå seg godt, spesielt når vanskelige beslutninger må tas.

Under koronakrisen er vår erfaring at de stedene der ansatte og tillitsvalgte har vært delaktig i å utforme både tiltak og arbeidsplaner, har det gått utrolig mye bedre enn der det det ikke har vært involvering. Det er det som er grunnlaget for den norske modellen som vi «alle» mener er riktig, men som dessverre «glipper» noen steder.

I all lederutvikling bør derfor samarbeid med tillitsvalgte være et tema – på samme måten som samarbeid med ledelsen er et tema på i tillitsvalgtopplæringen.

TYDELIGHET. Skal vi få og beholde gode ledere i helsevesenet, må politikerne sette rammebetingelser som gjøre det mulig å levere en god helsetjeneste for alle. For dårlige rammevilkår gjør at man istedenfor å utvikle helsetjenesten utreder den ihjel.

Politikerne må være med å prioritere helse i budsjettene dersom vi i helsetjenesten skal gi pasientene det tilbudet politikerne lover. Her kreves det også godt samarbeid mellom politikere og toppledere i helsetjenesten. Lederne må kunne si ifra om «at dette klarer vi ikke innenfor det budsjettet uten at kvaliteten går ned».

Vi har sett antydninger til at dette har blitt gjort under koronakrisen. La oss håpe det er starten på noe nytt.

Dagens Medisin 10/11-2020, fra Kronikk og debatt-seksjonen