- Involverte ikke nok

Prosjektdirektør Andreas Moan forklarte torsdag hvordan han mener omstillingsprosessen i Oslo Universitetssykehus (OUS) har foregått.
– «Hostile takeover» - ingen bestemmer
På et møte i regi av Legeforeningen og Polyteknisk forening redegjorde Moan, som også er lege, for det han mener er de store snubletrådene i fusjonsprosessen:
– Det første er randomisering av IKT-systemene. Det andre er den alt for dårlige bygningsmassen. Og for det tredje er tillit også her, som i alle fusjoner, en underskuddsvare.
– Denne fusjonen er det jeg kaller en «hostile takeover», der ingen bestemmer, sa Moan.

Les også: KOMMENTAR: - Tydelig og ærlig fra OUS-topp
– Og en annen snubletråd er den at når vi startet prosessen, så fikk vi beskjed om at det ikke trengtes frisk kapital, og at realiserte synergier fra fusjonen skal finansiere den.

Konsulentselskaper
–  Vi burde kunne håndtere dette med tillit. Imidlertid er det vanskelig å skille IKT og investeringsmidler fra hverandre. Mobilitet av fagfolk og mobilitet av pasienter ble forhindret. Jeg tenker at vi burde jobbet med dette i forkant, slik at vi kunne tatt tak i disse problemene før vi begynte. Når vi starter på selve fusjonen og begynnner å involvere mennesker da er det viktig å jobbe med kultur og ledelse, sier Moan til Dagens Medisin.
–  Både Stockholm og København har vært igjennom lignende sykehusfusjoner, hvorfor hentet man ikke ut kunnskap fra disse prosessene først?
– Det kan man spørre seg om. Det er et paradoks at man hadde tunge konsulentselskaper inne i starten. Etter et år eller to synes jeg nok de var vel raske til å konkludere med å si at «fusjon er vanskelig». Jeg synes det manglet noe der. Jeg har aldri møtt noen som har pekt tilbake og sagt at «dette med IKT, det visste vi» - med mindre det har skjedd i et fora der jeg ikke var, sier han.
- Overlegene bestemmer
Moan kaller fusjonen et medisinsk eksperiment av betydelig størrelse.
– Vi har ikke fått med oss alle de sentrale folkene. I alle fusjoner er det slik at kultur spiser endring til formiddagsmat. På et sykehuset det ikke lederen som bestemmer kulturen, det er overlegene. Slik skal det også være, sa han.
Moan, som har vært tett på fusjonen, sier relasjonen til de tillitsvalgte har vært god hele veien.
– Det har vært en fokusert dialog. Og noen ganger når ledelsen har ligget med brukket rygg så har vi fått hjelp av de tillitsvalgte. Men vi har ikke gjort en lignende innsats for å sikre at overlegene og fagfolkene er med oss hele veien. Det burde vi jobbet helt konkret med, sier han.
Moan mener kritikken han nå kommer med, ikke kan karakteriseres som en slakt.
– Nei, fusjonen er godt faglig begrunnet – det er ingen som har vært uenig i at vi skulle slå sammen sykehusene. Den som slakter prosessen er etterpåklok. Og etterpåklokskap er den eneste eksakte vitenskapen. Jeg tror man kan slaktes i forhold til å forstå risikoen, og det var en bevissthet rundt det – si at det er lurt å samle risikoen på ett sted for da håndterer vi den bedre. Men det ble litt for mye, sier han.
Etterpåklokskap
–  Hvis jeg skal slakte prosessen må jeg være sikker på at den har ført til noe galt, sier han, og legger til at han ikke mener fusjonen har ført til mer galt enn godt.
– Det har jeg ikke holdepunkter for å si.
– Har den ført til mye galt?
– Nei det synes jeg ikke. Vi har gjort veldig mange forandringer, flyttet på fagmiljøer og bragt dem sammen, dette har stort sett slått positivt ut. Men av og til slår det ut feil.
– Burde dere  ha kommunisert etterpåklokskapen bedre for de ansatte?
–  Ja, selvfølgelig. Vi burde si at vi ikke har fått det helt til. Så lenge vi holder på den med at «dette er velykket» er det ingen som hører på oss heller.
- Men vi skal ikke beklage til noen, vi har gjort så godt vi kan: Vi har ikke fått til involveringen, men prosessen frem til sammenslåingen var veldig god. Hvor mye man skal planlegge før man tar en slik avgjørelse er en balanse. Det er altså bare i etterpåklokskapens krystallklare lys at man ser at ting skulle vært gjort annerledes.
Moan legger til:
– Ledergruppen som gikk løs på OUS hadde 500 års ledererfaring til sammen, de hadde publisert 500 artikler, det var 19 leger og sykepleiere med og nesten alle disse hadde doktorgrad. Én hadde vært helseminister, og tre hadde ledet andre sykehus. Man får ikke bedre folk, og vi har gjort så godt vi kan.
Ett sykehus
Moan sier det viktigste nå er å få et mål på hvor OUS skal, hvordan sykehuset skal være og hvilken rolle det skal fylle. Idéfasen med å planlegge et nytt sykehus er startet.
– Enten samler vi hele sykehuset på Rikshospitalet eller på Ullevål - eller så deler vi det. Dette vil ta ti til 15 år og realisere. Det andre vi nå gjør er å investere nok til at vi får et brukbart arbeidsmiljø og at det blir bra for pasientene framover, sier Moan til Dagens Medisin.
OUS investerer over én milliard i 2013, og det er satt av 700 millioner kroner over tre år for å finansiere IKT. I tillegg kommer det et nytt akuttbygg på Ullevål.