Avgangen

DA OUS-DIREKTØR Siri Hatlen fikk langtidsbudsjettet fra eieren Helse Sør-Øst i retur, fikk nok være nok: Utfordringene ble for store og komplekse til at direktøren følte hun kunne lede fusjonen i mål med de økonomiske rammene eieren stilte til rådighet.

Mange  har sagt og skrevet mye om den både vanskelige og alvorlige situasjonen for OUS den siste tiden. Det er neppe noen overdrivelse å benytte ordet «krise».  

Samtidig må man ikke miste alle perspektiver av syne når man er i en vanskelig situasjon. Store fusjonsprosesser er alltid krevende - å fusjonere sykehus er enda vanskeligere.
En vesentlig årsak er at sykehus er virksomheter hvor målet er å fremme menneskers helse og redde liv - ikke å tjene mest mulig penger og skape størst mulig overskudd. Likevel må leger og annet helsepersonell vokte seg vel for å tøye argumentet om «pasientens beste» til å undergrave den økonomi- og budsjettstyring enhver virksomhet må forholde seg til.
ER DET ett poeng personer som jobber nær Siri Hatlen og Helse Sør-Østs direktør Bente Mikkelsen synes å være enige om, er det følgende: OUS skulle ha startet fusjonsprosessen med større tyngde tidligere. OUS burde ha sørget for at flere ansatte gikk til Ahus - ikke ventet og sett, og latt det mer eller mindre være opp til den enkelte å vurdere om hun eller han ville søke seg over. Her sviktet Siri Hatlen.
OUS-prosessen utviklet seg til en konflikt mellom Hatlen og Mikkelsen. De to har jobbet tett og godt sammen tidligere. Denne gangen var samarbeidet ikke like konstruktivt.
Det er liten tvil om at Helse Sør-Øst har stor forståelse for at OUS sliter. Saken er at Helse Sør-Øst har bare én pott, og fra den skal Oslo og det sentrale østlandsområdet i år og fremover få en mindre del av kaken. Her støtter Helse Sør-Øst seg på nye «objektive kriterier», som blant annet har sitt utgangspunkt i innstillingen fra Magnussen-utvalget.
«RIV BERLIN-MUREN», het det før sammenslåingen mellom Helse Sør og Helse Øst. Oslo skulle få ett sykehus. Målet var «å rydde opp i Oslo». Fagmiljøene skulle samles, og det skulle hentes ut betydelige synergier av sammenslåingen. Det var en riktig beslutning å etablere ett sykehus. Når det er gangavstand mellom sykehusene må man samle ressursene og kompetansen.
Problemet er snarere at det ikke har blitt satt av en skikkelig pott til selve fusjonen. Å tro at den bortimot skulle være selvfinansierende, var åpenbart galt.
Hvordan Bente Mikkelsen - som selv i sin tid søkte og så trakk kandidaturet sitt til direktørstillingen i Oslo - kunne være såpass passiv i forhold til dette poenget, er bemerkelsesverdig.
Nå vet for så vidt alle som har fulgt med på utviklingen av Sykehus-Norge de seneste årene at alle omstillinger er underfinansierte, men at Mikkelsen ikke kom Hatlen mer i møte på dette punktet, tyder på alt annet enn godt samarbeid.   
PERSONER med innsikt fra OUS-prosessen vektlegger tre hovedforklaringer på problemene som kulminerte med Hatlens avgang. En fusjonsprosess uten finansiering. En vanskelig fisjonsprosess hvor Sykehuspartner skulle få ansvaret for data, lønn og innkjøp. Og en overføringsprosess som medførte tap av pasienter - og derav inntekter.
Disse tre prosessene inntraff samtidig - og alle gikk i disfavør av OUS økonomiske robusthet. Til slutt ble altså situasjonen så kompleks og vanskelig at en av landets beste sykehusdirektører ikke fant noen farbar vei ut av uføret.
At OUS-fusjonen krevde en toppleders avgang, er isolert sett kanskje ikke den store krisen. En større bekymring er det manglende samspillet mellom nivåene i Helse-Norge. Sykehus-Norge må bli flinkere til å gjøre hverandre gode.
Leder, Dagens Medisin 11/2011