Å skille drift og investering er en dårlig idé

Vi ser av de økonomiske resultatene fra sykehusforetak som har vært gjennom store byggeprogrammer, at den økonomiske situasjonen blir krevende etter innflytting i nye moderne bygg. Professor Terje Hagen fra Universitetet i Oslo viste på et styreseminar i Helse Nord for en tid siden, at det på landsbasis i gjennomsnitt tar to år fra innflytting i nytt sykehusbygg til kostnadene igjen er tilbake på nivået ved innflytting. Dette er likevel ikke et argument for å skille investeringer og drift.

Driften skaper kostnadssprekken, ikke investeringen

De av oss som har ledet et sykehus gjennom omstillingen fra drift i et gammelt og slitt bygg til drift i nye, moderne lokaler, vet at dette er krevende prosesser. Det er i utgangspunktet ikke nye avskrivinger og renter som knekker økonomien. Midlene til dette ligger inne i rammene. Det som skaper de største utfordringene, er at vi ikke evner å gjennomføre omstillingen og tilpasningen til nye og endrede driftsformer raskt nok. Det er mange forklaringer på at det skjer. En av de kanskje viktigste er at vi ikke helt ser mulighetene nye bygg gir oss før vi er inne i dem. Det betyr at vi drar med oss gamle løsninger lenger enn vi burde.

Selve omstillingen fra gammel til ny drift er en ren driftsoppgave. Rammene er tilpasset driften som skal være i de nye byggene. Når vi ikke evner omstillingen raskt nok, treffer det økonomien hardt. Det er med andre ord driften, og ikke investeringen, som skaper kostnadssprekken.

Redusert handlingsrom

Det kommer mest sannsynlig ikke mer penger til spesialisthelsetjenesten om vi skiller investering og drift. Den samlede økonomien blir den samme, skal vi tro på de signaler vi får fra politisk hold. Det vi da vil oppleve er at vi får rammer til driften eksklusive de midlene som skal gå til å håndtere investeringene.

For mange foretak vil det redusere handlingsrom og mulighetene det enkelte foretak har til å styre økonomien sin godt. Etter mitt skjønn er det et tungt argument for å beholde dagens finansieringsmodell. Lavere rammer reduserer mulighetene til å langtidsplanlegge drift, investeringer og vedlikehold på en hensiktsmessig måte.

Det er i seg selv ikke noe galt med politisk styring av ressursene. Men jo mer beslutningsmyndighet som sentraliseres, desto større blir risikoen for at prioriteringene gjøres på andre premisser enn de lokale og regionale behovene tilsier. Det kan i verste fall innebære at regioner med få innbyggere, men med åpenbare behov, ikke prioriteres fordi midlene heller benyttes der det bor mest folk.

Vi må bli bedre til å prioritere

Etter mitt syn er den beste løsningen å la helseforetakene selv forvalte de samlede ressurser de får til disposisjon og selv prioritere innenfor rammen. Det er nok penger i spesialisthelsetjenesten til at vi kan få gode bygg og verdensledende helsetjenester. Vi må bare bli enda bedre til å prioritere.

Å prioritere betyr at vi må velge noe foran noe annet. Det betyr å tilpasse tilbudet til behov og nytte, og det betyr at noe må reduseres eller tas bort for å skape rom til det som er viktigere. For å få dette til, må vi lede. Vi må ta beslutninger som er upopulære noen steder for å ivareta helheten. Da vil ikke alle være enige. Interne krefter vil protestere, eksterne interessenter vil opponere og vi risikerer politisk innblanding.

Skal vi som leder disse virksomhetene kunne levere på oppdraget, må hele samfunnet tåle at ikke alle kan få alt de ønsker seg. Politikerne må tåle at det blåser, og ikke blande seg i det som er styrets rolle å håndtere. Styrene må tåle å stå i konflikt mellom ulike interesser. Og vi som ledere må tørre å stå i stormen. 

Mest mulig helse

La fagfolkene bestemme hva som er den beste medisinskfaglige løsningen. La politikerne sette rammene. Men la lederne lede og prioritere innenfor de rammene vi er gitt.

Får vi dette til, kan vi fint levere innenfor de rammene vi er tildelt. Vi kan få nye bygg samt investere i nytt medisinsk utstyr og kompetanse, uten at vi må dele opp sykehusenes økonomi ytterligere og med det legge unødige begrensninger på mulighetene til å drive effektivt.

Utfordringen er ikke først og fremst skille mellom investering og drift. Utfordringen er hvordan vi skal lede, prioritere og omstille slik at vi får mest mulig helse ut av de samlede ressurser vi har.

 Ingen oppgitte interessekonflikter