Nyheter for deg som jobber i helsevesenet

 
  • DM Pharma
  • Abonnere
  • Annonsere
  • Kontakt oss
  • Nyhetsbrev
  • RSS
  • Facebook
  • Twitter
  • Ledig jobb
  • Logg inn
Artikkelbilde

TEAM-KOORDINATORER: Her er nye teamkoordinatorer for 2021. Foran fra venstre; Marianne Olsrud, Christine Ekeland. Bak (f.v.): Jan Egil Nordvik, Aase Høgseth, Camilla Roaldsøy, Anette Aarum og Tone Øverlie. Foto: Catosenteret

Har suksess med selvstyrende team: – Kan jobbe med behovene vi ser og føler på

Catosenteret endret organisasjonsmodellen sin i 2020. De tidligere avdelingslederne ved rehabiliteringssenteret har fått nye roller, og avdelingene har blitt selvstyrte team som ledes av en team-koordinator.

Publisert: 2021-02-16 — 06.00

– Det mest positive med modellen er oppfatningen av at alle ansatte føler mer ansvar for jobben og ha større motivasjon. Det har nok å gjøre med at man i større grad får være med på å utforme mål for teamet. Dette bidrar til større innsats, sier Rakel Schmidt, som var team-koordinator i 2020.

Mindre misnøye – mer ansvarsfølelse

Schmidt sier at det tidligere kunne føles som om man fikk oppgaver tredd over hodet.

– For eksempel bestemte avdelingsleder når pasienter med store hjelpebehov ble tatt inn, timeplan for gruppetimer, hvem som skulle ha hvilke timer og lignende. Nå er alle med i utformingen og bestemmelsen av dette. Det er helt tydelig mindre misnøye og større ansvarsfølelse knyttet til oppgavene.

Hun sier at det tidligere kunne oppleves som om avdelingsleder ikke så de ansattes behov.

– Nå opplever vi at vi kan jobbe med behovene vi ser og føler på.

LES OGSÅ
– Veldig flott at CatoSenteret eksperimenterer med dette

– Er det noen ulemper med modellen?

– Det er veldig viktig med klare rammer for hva som kan bestemmes på avdelingen. Personen som er koordinator, har ikke det samme ansvaret som en avdelingsleder.

PÅ RUNDGANG: Koordinatorrollen går på rundgang i teamet fordi man ikke ønsket å sementere rollen i en person, og i 2020 var Rakel Schmidt koordinator.

På tilbudssiden

Når det gjelder beslutninger, forteller Schmidt at disse tas i avdelingsmøter.

– Sakene skal være presentert på forhånd slik at alle kan komme med innspill.

MOTIVERENDE: – Det har vært motiverende å få større frihet og mer påvirkning av egen arbeidshverdag, sier tillitsvalgt Anett Horton.

– Er det oppgaver som faller inn under koordineringsrollen er utfordrende?

– Det har vært noen situasjoner hvor man ikke vet hvem som har ansvaret. I en modell med selvstyrte team er det viktig å ha klare rammer. De ansatte må vite hvem de skal henvende seg til for å avklare ulike problemstillinger. Organisasjonen må ha en definert ansvarsfordeling og det må være avklart hvem som har myndighet til å ta beslutninger.

– Jeg har bare positive erfaringer. De ansatte blomstret, var mer på tilbudssiden og mer motivert, sier Schmidt.

«Trygt å si ifra»

Hovedtillitsvalgt for de ansatte, Anett Horton, sier at de fleste tilbakemeldingene er positive.

Helsesektoren må velge transformasjonsledelse og selvledelse fremfor transaksjonsledelse
Jan Egil Nordvik, administrerende direktør ved Catosenteret

– Det gir en større mulighet til å jobbe med det vi ser at pasientene trenger. Det er færre forstyrrelser og et tydeligere skille mellom fag og ledelse. En avdelingsleder setter ofte en agenda som kanskje er fjern fra den virkeligheten vi i teamet opplever.

Hun forteller at de har satt søkelys på å skape et miljø hvor det er trygt å ta opp vanskelige ting.

– Vi har hatt veiledning om psykologisk trygghet på hver avdeling. Det er ikke bare mellom kolleger i klinikken, men også mot ledelsen. Det skal være trygt for tillitsvalgte, koordinator og andre å si ifra om hva som ikke fungerer.

Frigjøring av ressurser

– Linjeledere er ofte noe av den dyreste arbeidskraften i organisasjonen, samtidig som oppgavene i stor grad kan være av koordinerende og administrativ karakter, sier administrerende direktør Jan Egil Nordvik ved Catosenteret.

Nordvik startet i jobben i mars 2019. Noe av det første han og ledergruppen så på, var hvordan det kunne være mulig å øke spillerommet i budsjettet.

– I vår organisasjon er det lite overskudd til å drive utviklingsarbeid. Normalt er det et overskudd på omkring tre–fem prosent. Skal vi forbedre bygg eller lignende, går midlene til dette, og ikke til utviklingsarbeid.

– Etter diskusjoner i ledergruppen kom vi frem til at ved å omrokere ledere til nye funksjoner – mer utviklingsorienterte roller – fikk vi mer frigjørende ressurser. Og ved mer selvstyrte team og mer oppmerksomhet på selvledelse fikk vi frigjort mer ressurser. Det er ikke en direkte innsparing.

I organisasjonen var det fire avdelingsledere. Lønn og kostnader tilknyttet avdelingslederne lå på syv–åtte prosent av omsetningen.

– En og en halv ganger det overskuddet bør ligge på, ble brukt på ledelse. Å endre ledelsesmodell, syntes å være veien å gå for å skape rom for utviklingen, uten at det skulle gå ut over den kliniske kvaliteten.

– Innflytelse motiverer

– Det er viktig å presisere at det ikke handler om å kvitte seg med ansatte. Det handler om å gjøre nye oppgaver, endringsarbeid, og ikke drive personalledelse.

Gjennom arbeidet ble det holdt dialog med avdelingene, og kartlagt hvilke lederoppgaver de anså som mest sentrale. – De inneholdt et stort innslag av koordinerende og administrative oppgaver.

Ved en avdeling som hadde opplevd en del uro tilknyttet stadig skiftende ledelse, ble avdelingslederfunksjon beholdt for å skape stabilitet. De tre andre avdelingene innførte selvstyrende team hvor en ansatt har en koordinatorrolle, som fungerer som et bindeledd mellom team og ledelse.

Nordvik sier autonomi for utvikling og rom for selvrealisering på arbeidsplassen motiverer.

– Så kan man si at lønn motiverer, det gjør det. Men innflytelse på egen arbeidshverdag skaper motivasjon. En modell med anstendig lønn og innflytelse på egen arbeidshverdag tror jeg er en modell som passer fremtiden og som er i tråd med hvordan helsesektoren skal fungere.

– Det er fortsatt mye tankegods om det som kan beskrives som et bytteforhold: kjøp av arbeidstid og utføring av ordre. Det er ingen som vil si at det er den beste modellen, men det betyr ikke at det ikke er sånn mange steder.

Passer i rehabiliteringssektoren

– Mitt poeng er at helsesektoren må velge transformasjonsledelse og selvledelse fremfor transaksjonsledelse. Å flytte fokuset fra at man har kjøpt en ansatts arbeidstid, og dermed kontrollerer den – til å rette mer oppmerksomhet mot endring og felles ledelse.

– Er dette overførbart til andre deler av helsesektoren?

– Dette er en modell som passer godt i rehabiliteringssektoren. Her jobbes det tverrfaglig, noe som gjør at man kanskje er mer moden for en slik modell enn andre steder. Men det betyr ikke at det ikke passer andre steder.

– Hvem har personalansvaret i denne modellen?

– Tidligere var det avdelingslederne. Nå ligger det hos meg. En del oppgaver er overført til HR. Det er ikke en varig løsning, men en foreløpig og pragmatisk. Personalansvaret skal fremdeles ligge i linjestrukturen, og på sikt kan dette ansvaret fordeles på flere personer.

– Ingen halleluja-modell

Horton forteller også at en avdeling har følt på en større avstand til ledelsen. Dette bekrefter Nordvik.

– Det var ikke unisont, men kom frem som en del av en felles vurdering blant våre ansatte. Det er viktig for meg å si at dette ikke er en halleluja-modell. Den løser ikke alt. For eksempel løser den ikke nærhet til ledelsen, sier Nordvik.

Nordvik forteller at han tror det kan ha sammenheng med pandemien. Catosenteret innførte selvstyrende team 3. mars i fjor, og 12. mars stengte Norge ned. Nordvik sier situasjonen ble den ultimate stresstesten.

– Vi opplevde at de ansatte mobiliserte med stor kraft og gjennomførte endringer raskere enn jeg ville ha bedt dem om. Vi har klart oss bra gjennom pandemien og hadde i 2020 et belegg på 90 prosent. Og hvis vi klarer oss så godt, så skaper det en utfordring for mellomledere generelt.

– Jeg sier ikke at alle mellomledere er unødvendige, men vil løfte diskusjonen om ledelse inn i helsesektoren. Samtidig er det viktig å få med legitim kritikk mot modellen, som mangel på nærhet.

Nyhetsbrev
Følg med på siste nytt fra Dagens Medisin ved å abonnere på vårt gratis nyhetsbrev og følge oss i sosiale medier.
Del:

Kommentarer

Nyheter fra startsiden

Fastlegeleder kritiserer departement-utspill

GAVEFORSTERKNINGSORDNINGEN AVVIKLET

Nyhetsbrev

Vil du abonnere på vårt nyhetsbrev?

Klikk her!