Hva er problemet med Akson? Det er i utakt med moderne digital innovasjon
Få statlige prosjekter har vært utredet mer enn Akson, men resultatet er skuffende. Økosystemer utvikles gjennom innovasjon og bruk, ikke gjennom vedtak og påbud.
Denne artikkelen er mer enn tre år gammel.
Innlegg: Bendik Bygstad, professor ved Institutt for Informatikk, Universitetet i Oslo
KONSEPTET ER EN sentralisert løsning, et toppstyrt kjempeprosjekt, med lang tidshorisont på 10 år. Dette er i strid med vår kunnskap om digital innovasjon. Den nye KS2-rapporten fra Holte/A2 er god, men forholder seg nødvendigvis til et foreldet konsept.
Digitalisering av helsesektoren går saktere enn i andre bransjer, og noen satsninger, som Én innbygger - én journal, synes å fortsette i årevis, uten å komme noen vei. Mange har lurt på hvorfor det er slik. Noen har ment at det skyldes for svak statlig styring, det vil si at sykehus og leger har valgt mange ulike løsninger. Andre har pekt på at helsesektoren er mer kompleks enn andre. Andre igjen har ment at det skyldes svake ledere. Eller at legene er så vanskelige å samarbeide med.
Etter mange års forskning har jeg kommet til at problemet skyldes noe annet – nemlig at det digitale økosystemet ikke fungerer. Det er masse flinke folk i e-helse, men det er samspillet mellom aktørene i sektoren som ikke fungerer.
Symptomer er lav innovasjonstakt, lange prosjekter, tunge innkjøpsprosesser, og noen få dominerende leverandører.
KONSEKVENSER. Det er flere konsekvenser av dette. Én konsekvens er at klinikere og pasienter ikke får de digitale tjenestene de trenger. En annen er at de små innovative e-helseselskapene ikke kommer inn i sektoren. Dette er et paradoks, fordi det skjer i en tid med heftig digital innovasjon.
Det er masse flinke folk i e-helse, men det er samspillet mellom aktørene i sektoren som ikke fungerer.
Vi vet i dag hvordan vi kan bedre denne situasjonen. Bakgrunnen for dette er to tydelige internasjonale trender. For det første får vi en strøm av ny teknologi, også innen e-helse. Eksempler er nytt medisinsk-teknisk apparatur for sykehus, sensorer og medisindispensere for hjemmeboende pasienter, og en mengde personlige apper for monitorering og selvdiagnostisering. For det andre har vi fått ny forskningskunnskap om det vi kaller plattform økosystemer, eller flersidige plattformer. Dette har grunnleggende endret vår forståelse av hva digitalisering handler om.
ØKOSYSTEMER. Vi går fra systemer til digitale økosystemer. Økosystemer består av plattformer, og brukertjenester knyttet til disse. Plattformene knytter sammen ulike brukergrupper. Kjente eksempler er Finn, som knytter sammen kjøpere og selgere, og Altinn, som knytter sammen bedrifter og offentlige etater. Det betyr at vi må tenke samspill mellom mange aktører og systemer, i stedet for å optimalisere enkeltløsninger. I privat sektor betyr dette å utnytte nettverkseffekter, slik vi ser med Uber, Airbnb og Finn. I offentlig sektor betyr det å orkestrere samspillet gjennom god arbeidsdeling – gode eksempler er Altinn, Kartverket, og Ruter.
Det bør være såkalt løs kobling mellom plattformen og brukertjenestene, dvs. de bør ikke henge tett sammen. En viktig grunn til det er at brukerbehov er mangfoldige og ustabile. De er særlig mangfoldige i helsetjenesten, fordi sykehuset på Tynset trenger et annet radiologisystem enn Rikshospitalet, og en kreftlege trenger egentlig et annet journalsystem enn en øre-nese-hals-spesialist. Kronikere og pårørende av kronikere har igjen et helt annet behov for digitale tjenester.
Av dette kan vi slutte to ting: Vi bør ikke forsøke å løse alle behov i ett system, men søke å løse kortsiktige brukerbehov gjennom lettvekts-IT som apper og mobile løsninger. Men på den annen side må vi passe på å lagre og sikre pasientinformasjon sentralt, i plattform-løsninger. Økosystemer balanserer stabilitet og innovasjon, for eksempel ved en arbeidsdeling mellom tung og lett IT: Plattformkjerner lages solid og langsiktig, med sentralt ansvar. Brukertjenester lages lokalt og lett, med kortsiktig perspektiv og levetid. Økosystemer balanserer stabilitet og innovasjon, for eksempel ved en arbeidsdeling mellom tung og lett IT: Plattformkjerner lages solid og langsiktig, med sentralt ansvar. Brukertjenester lages lokalt og lett, med kortsiktig perspektiv og levetid.
TRE GEVINSTER. Denne måten å organisere e-helse i økosystemer gir tre gevinster:
- Vi tilrettelegger for innovasjonav gode brukertjenester
- Vi oppnår skalafordeler gjennom en eller flere plattformer
- Vi stimulerer næringsutvikling, ved å skape en konkurransearena for innovative leverandører
Jeg skal illustrere disse mulighetene ved å peke på gode eksempler fra norsk helsesektor.
INNOVASJON. Vi tilrettelegger for innovasjon av gode brukertjenester, helst gjennom et samspill mellom domene-eksperter og IT-utviklere.
Innovasjon må skje brukernært og domenekompetent. Det er klinikerne som vet hvor behovet er.
Brukertjenester er ofte best på lettvekts-IT, som apper og nettbrett. Et eksempel – blant mange – er Diffias app «Nimble», fra et oppstartsselskap i Forskningsparken. Det er utviklet av leger og IT-utviklere, og gjør det enkelt for det medisinske teamet å dele pasientinformasjon.
Jeg har snakket med svært mange leger, og knapt truffet noen som er fornøyd med de digitale løsningene. Her er problemet at det er vanskelig for klinikerne å påvirke store tungvektsløsninger, men mye enklere å vite hva slags informasjon man trenger til en bestemt oppgave. Det er viktig at lettvekts-løsninger er etterspørselsdrevet. De tunge løsningene er ikke etterspørselsdrevet, de er satt sammen av mange hensyn, som sikkerhet, skalering, standarder etc.
SKALAFORDELER. Vi oppnår skalafordeler gjennom en eller flere plattformer, som sentraliserer data, sikkerhet og personvern
Det er åpenbare stordriftsfordeler, og man skal ha så få plattformer som mulig. Istedenfor at hvert system må håndtere sikkerhet og personvern, bør dette være sentralt styrt. Dette bør være myndighetsstyrt. Men: Plattformeier har en sentral rolle i økosystemet, men må balansere kontroll og autonomi. For hard styring innebærer at brukerne ser seg om etter andre plattformer, for svak styring fører til uønsket variasjon.
Et meget vellykket eksempel er e-reseptløsningen, som knytter sammen leger, apoteker og pasienter, og som har utviklet seg til å bli en generell ressurs for hele sektoren. Et annet eksempel er den pågående løsningen for helsedata for forskere.
Et annen type eksempel er løsningen på Sykehuset i Østfold, der de har brukt de tunge kliniske systemene, som pasientjournal og kurvesystem, som plattformer for en avansert lettvektsløsning for pasientlogistikk basert på Imatis-teknologi.
Et forsømt område er personlige helsedata. Min oppfatning er at sektoren burde tilby norske borgere en sikker lagring av personlige helsedata, som genereres fra mobiltelefoner og sensorer. Vi selvsagt lagre våre personlige helsedata i slike løsninger, heller enn å sende dem til Apple.
NÆRINGSUTVIKLING. Vi stimulerer næringsutvikling, ved å skape en konkurransearena for innovative leverandører.
Potensialet for e-helse er stort, nasjonalt og internasjonalt. Men i dag har de mange små e-helsebedriftene har vanskelig for å få innpass. Dermed går vi glipp av både gode tjenester og god næringsutvikling.
Vi ser at disse bedriftene er helt i fronten på sine løsninger, spesielt fordi skandinavisk brukerdesign kombineres med avansert teknologi. Norske bedrifter som Imatis og Dignio er i ferd med å lykkes internasjonalt, men potensialet er mye større. Men da må bedriftene tilbys en mer dynamisk hjemmearena. Mitt inntrykk er at innkjøpsregimet er i ferd med å bli mer fleksibelt, men det må også legges til rette med de tekniske løsningene.
JA. Kan slike løsninger innføres på kort og lang sikt? Jeg mener at svaret på det er ja. På kort sikt ser vi at den utmerkede appen HelseNorge langt på vei løser mitt personlige behov for Én innbygger - én-journal. Jeg logger inn med Bank-ID, og får tilgang til ikke bare mine resepter, men også min journal fra OUS, med undersøkelser og epikrise og det hele. Veldig bra!
Dette er kanskje et enkelt eksempel. På litt lengre sikt er det mange utfordringer som må løses, kanskje særlig i samspillet mellom spesialisthelsetjeneste og kommunene, og i den tekniske integrasjonen mellom mange ulike systemer. Alt dette er løsbart, forutsatt et fungerende økosystem.
KONKLUSJON. Akson trenger en tenkepause, og en rekonseptualisering. Her vil jeg foreslå tre prinsipper. For det første: Innovasjon gjøres best av klinikere og IT-innovatører i korte prosjekter, mens plattformer utvikles sentralt av myndighetene. For det andre: Det meste av informasjonen Akson trenger, finnes allerede, men den må pakkes og presenteres bedre. Og til sist: Økosystemer utvikles gjennom innovasjon og bruk, ikke gjennom vedtak og påbud.
Ingen oppgitte interessekonflikter
