Nyheter for deg som jobber i helsevesenet

 
  • DM Pharma
  • Annonsere
  • Kontakt oss
  • Nyhetsbrev
  • RSS
  • Facebook
  • Twitter
  • Ledig jobb
  • Logg inn

Samarbeid – for å skape resultater

De senere årene har samhandling innenfor alle nivåer i helsetjenesten blitt vektlagt. Samarbeid må imidlertid ikke bli et mål i seg selv, men heller handle om å skape resultater.

Annons:
Bjørn Erik Mørk

JOBB-KOMMENTAREN: Bjørn Erik Mørk, førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI og Honorary Associate Professor ved Warwick Business School

I HELSEVESENET har samhandling og samarbeid alltid vært viktig for å gi god pasientbehandling. Økende grad av profesjonell spesialisering og organisatorisk fragmentering, økt bruk av avansert teknologi – og fokus på mer helhetlige pasientforløp – er viktige utviklingstrekk. Det som er nytt i de senere årene, er den store vektleggingen av samhandling i alle nivå av helsetjenesten (Tjora og Melby 2013).

Samarbeid må imidlertid ikke bli et mål i seg selv, men heller handle om å skape resultater.

NYANSERT SYN. Samarbeid og samhandling er i økende grad viktig i alle nivåer i helsevesenet; innad i de enkelte organisasjonene, mellom primær- og spesialisthelsetjenesten, mellom det offentlige og private, og mellom næringslivet og helseforetakene. Mulighetene og begrensningene ved samarbeid avhenger i stor grad avhenger av hvilket nivå det er snakk om, og denne artikkelen kan ikke gå nærmere inn på alle nivåene. Fokuset er på samarbeid innad i organisasjoner, med vektlegging på sentrale innsikter fra UC Berkeley-professoren Morten Hansens forskning på temaet.

Samarbeid kan bidra til innovasjon, læring og mer effektive behandlingsforløp til det beste for pasientene (Tjora og Melby (2013). Samtidig er det viktig ikke å ha for ensidig positivt syn på samarbeid, siden for mye samarbeid kan føre til bortkastet tidsbruk, manglende fokus og dårligere resultater (Hansen 2009; Mankins 2017).

Det vil verken være hensiktsmessig eller gjennomførbart alltid å samarbeide på alle områder. Hansen (2009) argumenterer for at dårlig samarbeid faktisk er verre enn ikke å samarbeide.

BARRIERER. Disiplinert samarbeid er, ifølge Hansen (2009:15), her i en norsk oversettelse: «Ledelsespraksis som handler om grundig å vurdere når man skal samarbeide (og når man ikke skal det), og å utvikle individers vilje og evne til å samarbeide når det trengs».

“Vi har sett tverrfaglige prosjekter hvor fagpersoner er både tverre og faglige, men ikke særlig tverrfaglige”

Organisasjoner må evaluere hvorvidt det er hensiktsmessig å samarbeide, oppdage de eventuelle barrierene og skreddersy tiltak for å ta håndtere barrierene. Ulike organisasjoner og samarbeidssituasjoner har forskjellige barrierer. Det er derfor viktig at ledere evaluerer hva som barrierene for samarbeid i deres organisasjon. Hvis ikke, er det som å kaste dart i blinde – du har ingen ide om hva du treffer (Hansen 2009: 67).

Barrierene har sammenheng med kompetanse i organisasjonen. Hansen har identifisert fire barrierer for samarbeid: 1) Ikke oppfunnet her, 2) samlemani, 3) problemer med å søke og 4) problemer med å overføre. Mens de to førstnevnte barrierene er relatert til holdninger, er de to sistnevnte relatert til kunnskap og ferdigheter (Hansen 2009).

ÅRSAKENE. Vi kan nå se nærmere på hver av disse årsakene:

  • «Ikke oppfunnet her»-holdning fører til at individer ikke er villige til å gå utenfor egen enhet for å få innspill fra andre. Dette forekommer gjerne i organisasjoner med kulturer som har vært relativt isolerte. Kommunikasjonen foregår da primært innad, og ansatte har kan ha en opplevelse av at statusgrenser ikke skal krysses. Ansatte tenker gjerne at andre får ordne opp i sine egne problemer selv, og de opplever en frykt for at interne problemer skal avsløres (Hansen 2009).
  • Samlemani («hoarding») handler om at individer ikke er villige til å dele kunnskap og hjelpe andre. Denne typen barrierer kan komme som resultat av konkurranse mellom kolleger og enheter, av insentivordninger der man belønnes for å oppnå egne mål, at en er for opptatt, eller at en frykter for tap av makt/posisjon ved å dele kunnskap (Hansen 2009: 54).
  • Problemer med å søke. Når organisasjoner får mange ansatte, kan det være vanskelig for ansatte å vite hvor de skal søke for å få hjelp fra andre. Dette kan også være utfordring dersom det er stor fysisk distanse mellom ulike avdelinger eller enheter i en organisasjon. Noen eksempler her er de største helseforetakene, eller sykehjem som er lokalisert flere steder. En annen problemstilling knyttet til problemer med å søke er omfanget på informasjon som er tilgjengelig («information overload»). Sterke nettverk kan også gjøre at det er vanskelig å få til samarbeid dersom man ikke er en del av nettverkene (Hansen 2009; Newell et al. 2009).
  • Kunnskapsdeling er utfordrende. Deling av erfaringsbasert kunnskap er krevende. I tillegg er kunnskap og praksis tett koblet til kontekst (Nicolini 2012). Mangel på relasjoner og erfaring med hvordan kunnskapsdeling kan foregå, kan også gjøre det vanskelig (Hansen 2009).

TVERR FAGLIGHET? Professor Paul Carlile (2004) argumenterer for at tre typer «kunnskapsgrenser» gjør samarbeid vanskelig:

  • Man forstår ikke hverandres fagterminologi.
  • Man har ulike fortolkninger av hva som skal gjøres og hvordan, gjerne fordi man ikke har samarbeidet mye med hverandre tidligere.
  • Man har forskjellige interesser og internpolitikk som gjør samarbeid og kunnskapsdeling vanskelig.

I våre egne studier av samarbeid i norsk helsetjeneste har vi sett eksempler på alle disse punktene: Tverrfaglige prosjekter hvor fagpersoner er både tverre og faglige, men ikke særlig tverrfaglige: Fageksperter som deler av sin kunnskap internasjonalt, men ikke i egen organisasjon. Nye ideer som aldri blir del av praksis fordi det utfordrer kompetanse og organisering (Mørk et al. 2010).

Så har vi også sett mange eksempler – fra både spesialisthelsetjenesten og primærhelsetjenesten – på hvordan bevisste ledere og fagfolk bidrar til imponerende samarbeid for å løse viktige problemer til beste for pasienter og arbeidsmiljø (Mørk et al. 2012; Lindberg et al. 2019).

Kilder:
Carlile, P.R. (2004): Transferring, translating and transforming: An integrative framework for managing knowledge across boundaries. Organization Science, 15(5): 555-568.

Hansen, M. (2009). Collaboration. How leaders avoid the traps, build common ground, and reap big results. Harvard Business Review Press

Mankins, M. (2017). Collaboration Overload Is a Symptom of a Deeper Organizational Problem.  Harvard Business Review. March.

Lindberg, K., Mørk, B.E., and Walter, L. (2019). Emergent Coordination and Situated Learning in Hybrid ORs: The mixed blessing of using radiation. Social Science and Medicine, Vol. 228, May, 232-239.

Mørk, B.E., Hoholm, T. Manninen-Olsson, E. and Aanestad, M. (2012). "Changing practice through boundary organising: A case from medical R&D", Human Relations, Vol. 65 (2), February: 261-286.

Mørk, B.E, Hoholm, T., Aanestad, M., Edwin, B. and Ellingsen, G. (2010). “Challenging expertise: on power relations within and across communities of practice in medical innovation", Management Learning, November, 41: 575-592.

Newell, S., Robertson, M., Scarbrough, H. and Swan, J. (2009). Managing knowledge work. Palgrave McMillan.

Nicolini, D. (2012). Practice Theory, Work and Organization. An Introduction. Oxford, England: Oxford University Press.

Tjora, A. and Melby, L. (ed) (2013), Samhandling for helse: Kunnskap, kommunikasjon og teknologi i helsetjenestens samhandling. Gyldendal forlag.

Kronikk og debatt, Dagens Medisin 09/2019

 

Kommentarer

Nyheter fra startsiden

Nyhetsbrev

Vil du abonnere på vårt nyhetsbrev?

Klikk her!