Konkurransen blir enda tøffere

Kronikk: Eystein J. Hauge, Managing Partner i konsulentselskapet Capitatum Health Partner AS

I ÅRENE ETTER sykehusreformen fulgte en periode med sterk vekst av rådgivingstjenester fra de store konsulentselskapene inn mot ulike aktører i helsetjenesten. I tiden som har gått siden begynnelsen av 2000-tallet, har både innkjøpere og tilbydere modnet i takt med endrede behov.

I denne teksten har jeg oppsummert noen trender fra consulting i helsesektoren som kan forsterke seg frem mot et nytt tiår – og peke på tilhørende utfordringer for konsulenthusene.

Helseforetakene har bygget opp egen kompetanse på prosjektorganisering. Klassisk konsulentarbeid som prosjektledelse og prosjektstyring er i økende grad overtatt av sykehusene selv. Over årenes løp har en rekke konsulenter blitt ansatt hos sine kunder og har dermed sikret basale konsulentferdigheter innomhus i helseforetakene.

KRAV I ENDRING. Generiske konsulentferdigheter er alene ikke nok i helsetjenesten. Kompetanse som konsulenthusene tilbyr av generisk karakter, altså tjenester som tilbys på tvers av bransjer, er ikke lenger nok til å vinne oppdrag i helsesektoren. Eksempler er strategi, risikostyring, organisasjonsutvikling, ekstern kvalitetssikring og internrevisjon.

Fra nord til sør ser vi at kravene til konsulentkjøp endrer seg. I fjor krevde Sykehuset Sørlandet (SSHF) at «konsulenten må ha medisinskfaglig kompetanse, inngående kjennskap til sykehusdrift og til sykehuskultur generelt… (foruten selve)…problemstillingen», mens Universitetssykehuset Nord-Norge HF (UNN) skrev at «… det er å foretrekke, og vil bli vektet positivt, at konsulenten har faglig bakgrunn som kirurg eller intensivist. (…) Situasjonen krever (…) faglig tyngde som skaper legitimitet hos de berørte partene».

PRISPRESS OG NYE MODELLER. Helseforetakene har bygget profesjonelle innkjøpsorganisasjoner. Dette har ført til prispress tilknyttet den klassiske måten å prise konsulenttjenester på; altså per time. Dette har igjen ledet til økende bruk av fastpris på oppdrag, gjerne i kombinasjon med «no cure no pay» i den ene enden og et suksesshonorar i den andre enden av skalaen.

Begrenset spesifisitet på rammeavtalene til helseforetakene har dessuten ført til at disse avtalene, i en god del tilfeller, inkluderer flere selskap med svært begrenset bransjekompetanse innen helse. Følgelig ser vi stadig nye samarbeidskonstellasjoner i markedet der aktøren på rammeavtalen støtter seg på spissede underleverandører tilpasset det enkelte avrop.

Vi tror på fortsatt prispress og enda tøffere konkurranse om de generiske tjenestene som helseforetakene er «pålagt» å anskaffe, som eksterne kvalitetssikringer og internrevisjoner. Videre tror vi at flere store IKT-programmer, som innføring av DIPS Arena og Helseplattformen, vil kreve relativt store kapasitetskjøp også i årene som kommer, men med større marginskvis enn før ettersom vi ser en fremvekst av flere kompetente tilbydere i markedet.

DYP INNSIKT. For klassisk organisasjonsutvikling og virksomhetsforbedring tror vi fokuset på dyp bransjeinnsikt vil være avgjørende for valg av leverandør fremover. Vi tror det vil bli umulig å vinne slike oppdrag uten medisinskfaglig tyngde og legitimitet i bunn.

De største mulighetene ser vi innen bearbeiding og læring av helsedata. Rene teknologiselskap som behersker analyse av store datamengder og kunstig intelligens vil, i kombinasjon med medisinskfaglig innsikt, bli svært attraktive i markedet. Videre ser vi at kommunene mangler den koordinering og styring RHF-ene bidrar med ovenfor sykehusene. Ved å dra veksel på erfaringen med virksomhetsstrukturering i spesialisthelsetjenesten kan konsulenthusene bidra med nyttig kunnskapsoverføring til kommunene, spesielt der hvor det er mulig å få til et godt interkommunalt samarbeid.

UTFORDRINGEN. De gangene konsulenter klarer å skape virkelig verdi for kundene i helsetjenesten, er når metodekunnskap kombineres med bransjeerfaring. Like fullt utfordrer dette forretningsmodellen til de store konsulenthusene. Fellesnevneren for dem er pyramideorganisasjoner som genererer gode marginer for eierne så lenge et stort antall nyutdannede generalister kan benyttes til å gjenbruke et metodisk rammeverk på tvers av bransjer under beskyttelse av et anerkjent merkenavn. Av den grunn brukes enorme summer på merkevarebygging – ettersom det er avgjørende at markedet har tillit til logoen.

Det kan derimot være en selsom opplevelse å bevitne konsulenter med svart belte i lean-metodikk forsøke å tilpasse plansjene, sist brukt i kraft-næringen, til kompetanseorganisasjonene i sykehus. Skreddersøm med kostbar bransjekompetanse i kombinasjon med prispressede rammeavtaler forstyrrer derimot fort marginkravet.

Vi tror imidlertid at kundene i helsetjenesten ikke lenger lar seg blende av fine logoer og generisk kunnskap alene. Vi er spent på hvilke utslag dette gir i markedet i 2019.

Interessekonflikt/disclaimer: Capitatum Health Partner AS (CHP AS) er et konsulentselskap med spisskompetanse tilknyttet endring, drift og ledelse i helsetjenesten. CHP AS bistår helseforetak og kommuner, deres advokater, kommunikasjonsrådgivere og andre tilknyttede konsulenter. Artikkelforfatteren er tidligere medisinsk direktør i Teres Medical Group AS, sjeflege/assisterende direktør i Volvat og leder av PwCs kliniske rådgivning i Norge.