Ortoped med motorsag

Øystein Børmer, direktør i Direktoratet for økonomistyring
I KOMMENTARARTIKKELEN «Landskap med motorsag» i Dagens Medisin (10/2014) går Christian Grimsgaard, overlege ved ortopedisk avdeling og tillitsvalgt ved OUS, løs på Direktoratet for økonomistyring (DFØ), vår rolle i statlig styring - og mål- og resultatstyring (MRS) som styringsprinsipp. Etter Grimsgaards omgang med motorsagen er det et behov for å rydde opp.
DFØ har aldri hatt som formål å drive «revisorvirksomhet», slik Grimsgaard hevder. Vårt formål har alltid vært å forvalte og gi råd om hvordan statlige virksomheter kan etterleve økonomiregelverket.
STYRINGSKRAV. Regelverket, fastsatt av Finansdepartementet, setter krav til styring. Regelverkets virkeområde, og dermed DFØs målgruppe, er staten som juridisk enhet. Helseforetakene er eksempler på statlige virksomheter som ikke er omfattet av regelverket. Slik sett er kritikk av DFØ når det gjelder styring i helseforetak, ganske langt fra blinken. Men departement og direktorat er omfattet, og dette påvirker - forhåpentligvis - styringen i sektoren.
Regelverkets §4 setter krav til grunnleggende styringsprinsipper. De er verken omfattende eller detaljerte. Kort sagt er regelen at det skal fastsettes mål og resultatkrav, at man skal sikre at målene nås, at ressursbruken er effektiv og at virksomheten drives i tråd med lover og regler. Tilstrekkelig styringsinformasjon og forsvarlige beslutningsgrunnlag kreves også.
BRUK HODET! Paragrafen avsluttes med et krav om at styring, oppfølging, kontroll og forvaltning må tilpasses virksomhetens egenart samt risiko og vesentlighet. Eller - enkelt sagt - et krav om å bruke hodet og få styringen til å virke.
Jeg har aldri sett eksempler på dårlig styring eller feil resultater som kan føres tilbake til kravene i økonomiregelverket. Ei heller i Grimsgaards innlegg.
Jeg går ikke inn i debatten om finansieringssystemene i helsesektoren, men vil påpeke at det ikke er krav til utforming av finansieringssystem i regelverket. Dette er nettopp noe som må tilpasses egenarten i den enkelte sektor og virksomhet.
MÅL. Alle finansieringsformer har sterke og svake sider. På noen områder og nivåer er aktivitetsstyrt finansiering godt egnet, på andre ikke. Det er først når man sammenligner fordeler og ulemper mellom alternativene i det konkrete tilfellet, at man kan danne seg en mening om hvilket system som er best.
Ved å følge med på resultatene over tid, kan man se om et finansieringsregime, eller andre former for styringsverktøy, har svakheter. Man kan lære av observasjonene og gjøre forbedringer. For å kunne vurdere informasjon om resultater, må man ha en mening om hva man ønsker å oppnå. Med andre ord, sette mål. Dette er mål- og resultatstyring i henhold til økonomiregelverket.
FEIL DIAGNOSE. Mål- og resultatstyring ble ikke innført som et overordnet styringsprinsipp i regelverket på 2000-tallet, slik Grimsgaard skriver. Prinsippet ble innført på 1980-tallet som et alternativ til detaljert, hierarkisk styring. Grunntanken er at de som utfører jobben best, vet hvordan den bør gjøres, basert på sitt faglige skjønn. Jeg vet ikke om noe styringsprinsipp som i samme grad overlater den konkrete løsning av oppgaven til dem som skal løse den. Det er forunderlig hvordan det motsatte syn har festet seg i enkelte kritiske kretser.
I styring, som i medisinen, er rett diagnose viktig for rett behandling. Når Grimsgaard trekker inn DFØ og økonomiregelverket i staten i sitt forsøk på å diagnostisere styringen på egen arbeidsplass, mener jeg rett og slett at diagnosen er feil.
Ingen oppgitte interessekonflikter
Kronikk og debatt, Dagens Medisin 12/2014