Tillit og ledelse

Jo lenger opp i systemet man sitter, desto mer bør spissformuleringer og verbale sleivspark unngås.

Publisert

Denne artikkelen er mer enn fem år gammel.

LEGELIV-KOMMENTAREN: Jana Midelfart Hoff, nevrolog og fraksjonsleder (H) i Helse- og sosialkomiteen, Bergen

HER FORLEDEN mottok jeg ett av de fineste komplimentene jeg har fått på lenge. I poliklinikken har jeg vært så heldig å få en ny kollega som har kommet til Haukeland for gruppe 1-tjeneste. Full av engasjement og arbeidslyst hender det iblant at hun banker på døren min for å diskutere pasienter. Det er ikke alltid veien frem til neste kontroll er så opplagt, og for oss begge to er det flott å kunne diskutere oss frem til løsninger som kan fungere.

Så var det en gang hun plutselig utbrøt: «Du minner meg sånn om Stig, den tidligere sjefen min. Han er også sånn praktisk og pragmatisk».

Da ble jeg veldig glad.

SAMSPILL OG TYDELIGHET. Stig har også vært min sjef. Min første nevrologiske sjef, faktisk. Mye av den praktiske kunnskapen jeg har i dag, måten å undersøke på, lærte jeg av Stig. På en pedagogisk og bestemt, men hyggelig måte, fortalte han meg blant annet at nevrologer ikke skrev «Tentativ diagnose: OBS hjerne» på MR-rekvisisjoner, men prøvde å formulere hvor i hjernen problemet skulle sitte. Som sjef var han tydelig, men også en samarbeidets mann, åpen for innspill og opptatt av sine ansattes ve og vel.

Jeg tenker av og til at nevrologer grovt sett kan deles inn i tre grupper:

1) De briljante hjerneforskerne (med cortex til stjernene).

2) De svært grundige nevrologene («Intet hulrom, ingen vinding i nervesystemet er meg fremmed»).

3) De pragmatiske nevrologene (Farlig? Ja/nei, bør behandles? Ja/nei, nytte/ulempe).

Jeg er så heldig å ha flere kolleger i gruppe 1 og 2. Og jeg tror nok definitivt at jeg er mer i den siste gruppen.

SJEFER MED TAKHØYDE. Også avdelingssjefer kan man ofte inndele i tilsvarende grupper. Selv har jeg vært veldig heldig med mine sjefer, nåværende inkludert.

For å være en god sjef, tror jeg at du som grunnholdning må like dine ansatte. Så kan det selvfølgelig storme innimellom, men jeg tror at gode sjefer tåler takhøyde. Når beslutningen er fattet, må de ansatte følge lojalt opp, men det faller lettere når man har fått uttale seg i forkant og sjefen oppfattes som en del av kollegiet.

RESPEKT. Mange godt drevne avdelinger har det til felles at sjefen inngår som en del av den kliniske hverdagen. Ikke kun, og ikke med mål, å være fremst av de fremste. Men som en del av gjengen som drar lasset. Dette skaper respekt.

Så når jeg sitter der på mitt polikliniske kontor sammen med andre kolleger, langt utover fredag ettermiddag for å komme meg igjennom x antall prøvesvar som har hopet seg opp, og jeg hører det knirke i en annen kontordør og skjønner at det er min sjef som er der i samme ærend, så skaper det respekt. Og mens det er pasientene som er hovedårsaken til at jeg sitter der, blir det litt for mine kolleger og for min sjef også. Fordi vi drar lasset sammen.

VI – OG DEM. Derfor bekymrer det meg når jeg i større grad nå opplever at ledelse og ansatte fjerner seg fra hverandre. At det blir «vi» og «dem». Strukturer som tidligere har fungert, tåkelegges i språk som dreier seg om «oppdrag», «paradigmeskifter» og «synergieffekter».

Det kan synes som det skapes et behov for detaljkontroll, fremfor å se at det er innenfor klart definerte og trygge rammer – med tillit – at jobben gjøres best.

POSISJON. Dette har blitt mer aksentuert etter høstens streik. Og da må det understrekes at selv om det påhviler begge sider et ansvar om å strekke ut en hånd, så er forholdet grunnleggende ujevnt. Ledelsen veier alltid mest, følgelig må ledelsen være litt romsligere og tåle litt mer. Og være tydelig på gjensidig respekt.

Jo lenger opp i systemet man sitter, desto mer bør spissformuleringer og verbale sleivspark unngås.

PRAGMATIKEREN. Nettopp her er det kanskje vi trenger den pragmatiske lederen.

Ved siden av visjonæren, og den grundige som mener at det finnes en plan for alt og alle, trenger vi noen som kan vurdere om endringer koster mer enn de gir. Om målet fremdeles er tydelig og klart – eller om det ble litt borte i mange ledd. Og som kan vurdere om tiltakene som gjennomføres, virkelig støtter opp under det viktigste: At alle i sykehuset drar lasset sammen. For pasienten.

Kronikk og debatt/Legeliv, Dagens Medisin 08/2017

Powered by Labrador CMS